Sobre el bon i mal ús de les tecnologies digitals - etiqueta social

(Post publicat, originalment, al meu blog sobre "Tecnologies Digitals i Habilitas Directives, www.pgpsi.com)

Ara fa uns dies, llegint el diari em vaig trobar amb l'article "WhatsApp i la vida social: manual d'instruccions - Quins usos es consideren respectuosos - Alguns experts veuen necessaris protocols socials per a la tecnologia"

I em va recordar el que ja fa uns anys s'havia identificat amb el nom de "Netiquette", és a dir, el protocol, bons usos i maneres de comportar-se amb les tecnologies digitals.

Si bé les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) ens poden aportar una millora en les nostres comunicacions i relacions, productivitat i eficiència en el nostre dia a dia, personal i professional, també és cert que un mal ús o un ús inadequat, ens pot perjudicar o, inclús molestar al nostre entorn.

I és aquí on entren en joc les 'normes socials' correctes en l'ús d'aquestes eines.

Si voleu trobar més informació sobre el concepte us recomano que busqueu el terme 'Netiequette' i hi trobareu força literatura.

Ara bé, avui volia fer esment del contingut de l'article del diari ARA que us comentava.

Podeu trobar-lo tot sencer a http://www.ara.cat/premium/WhatsApp-vida-social-manual-dinstruccions_0_1073292720.html

Algunes de les recomenacions dels experts que comparteixo totalment:

• "Coses que ens hem de plantejar: ¿S'ha de contestar un correu electrònic de feina a les 12 de la nit? ¿S'han de penjar ecografies d'embarassades al Facebook? ¿Es pot estar whatsappejant tota l'estona mentre es pren una cervesa amb un amic o amb la parella? ...
• El mòbil durant la nit. S'hauria de posar un límit als 'whatsapps' a hores intempestives... "L'aparell es connecta 24 hores 7 dies a la setmana, però jo no"...
• Fer 'phubbing': La pràctica d'ignorar algú per culpa del mòbil. . La pràctica d'ignorar algú que es té al davant pel fet d'estar tota l'estona pendent del mòbil s'anomena phubbing, un mot format per les paraules phone (telèfon) i snubbing (ignorar). Algunes persones són especialment sensibles. ¿S'ha d'apagar sempre el telèfon quan ens acompanya algú? ¿Estem prioritzant les màquines a les persones? ... El que tenim al WhatsApp, a la trucada o al mail és una persona més en aquell espai-temps. Li hem de donar la mateixa importància que a la persona que tenim present..
• La multitasca pot portar la dispersió i fragmentació. Internet i les xarxes socials han insuflat la simultaneïtat i la multitasca ... la majoria d'eines són asíncrones, és a dir, no simultànies i, per tant, la necessitat de contestar al moment està mal entesa. Si algú no vol que sigui asíncron, millor que faci una trucada...
• Mòbil i vida laboral. Els 'smartphones' poden arribar a ser intrusius fora de la feina... es pot fer servir com a eina de feina sense abusar-ne. I apel·la a aplicar sempre el sentit comú també en la tecnologia:  És tan fàcil com traslladar aquella situació a un escenari clàssic".
• I sobretot, sentit comú: ..."¿El que dic en aquest tuit ho diria a la plaça de Catalunya sobre una taula? No, doncs tampoc ho diré a Twitter..."

Què us sembla?

Els cables submarins de les telecomunicacions

Habitualment, a la sessió sobre "Internet, models de negoci, web 2.0..." de l'assignatura de "Tecnologies i Sistemes d'Informació" que imparteixo als programes Executive d'EADA (www.eada.edu) sorgeix el dubte/pregunta de com s'interconnecta aquesta gran xarxa (Internet) arreu del món.

I és llavors quan faig esment al desplegament de cables submarins que permeten interconnectar els diferents continents.

I aquest dissabte passat, al diari ARA (www.ara.cat) hi havia, precisament, un article respecte a aquest tema.

El podeu consultar a http://www.ara.cat/premium/arteries-submarines-xarxa_0_1194480585.html

I només per a destacar algun aspecte interessant:

• Els cables submarins van néixer el 1850, quan es feien servir per transmetre connexions telegràfiques
• Cap al 1950 es van instal·lar els primers cables transatlàntics de telefonia, que admetien fins a 36 converses simultànies
• La vida útil d’aquest tipus de cables ronda els 25 anys, de manera que des d’aleshores s’han continuat instal·lant cables nous, que a partir de la dècada dels 80 ja són de fibra òptica i permeten la transmissió de dades, ja siguin d’internet o de xarxes privades

Per cert, l'article es de l'Albert Cuesta, a qui us recomano, enormement que seguiu, ja sigui a través del seu compte de twitter (www.twitter.com/albertcuesta) o a la seva pàgina http://www.albertcuesta.com/

I si voleu veure el mapa dels cables, ho trobareu a http://submarinecablemap.com/

Elaborant #CervesaArtesana (algunes fotos...)

Ja fa una mica més d'un any i mig que em vaig aficionar a 'elaborar cervesa artesana'.

I ho poso entre cometes, ja que realment compro la materia prima ja preparada, a punt per utilitzar amb el kit d'iniciació que em van regalar ara fa dos estius.

Des de llavors, que ja he elaborat vàries remeses de cervesa i el darrer cop, ara fa uns dies, vaig aprofitar per a fotografiar tot el procés per a documentar-ho i compartir-ho.

No pretén ser ni un manual ni una guia. Per això, podeu cercar per internet recursos molt mes elaborats i complerts.

Només té la intenció de compartir el "com".

I tot comença, com deia amb la compra de la materia prima preparada: la malta i el llevat, la base de la futura cervesa.

Primer pas en l'elaboració, tenir tots els estris ben nets i esterilitzats.

El procés comença bullint el llevat i deixant-lo reposar uns 30'.

Mentrestant, posem la llauna de la malta al bany maria i la barregem amb dos litres d'aigua i un Kg de sucre i ho portem tot a ebullició.

Posem aquesta barrega (malta, sucre i aigua) al bidó, juntament amb la resta d'aigua fins a completar els litres necessaris (en el meu darrer cas, 23 l) i hi afegim el llevat, quan la temperatura del bidó és aproximadament de 24º.

 

En aquest moment s'inicia la primera fermentació que dura entre 4 i 8 dies.

Passada aquesta fermentació tenim l'opció d'embotellar la cervesa o passar-a a un segon bidó per a una segona fermentació i embotellar-la posteriorment.

I després, un cop a les ampolles, haurem d'esperar a que 'acabi' la fermentació un mínim de 6 setmanes.

El cert, però, és que com mes temps estigui (el màxim que l'he tingut és 1 any) més bona sembla que sigui.

Què us sembla?

"Proyectos y Cambio" (Accelerate, John P. Kotter) en ManagerFocus

(Post publicado en mi blog profesional sobre 'proyectos y cambio', http://gestionpracticadelcambio.blogspot.com.es/)

Hace una semanas tuve la oportunidad de colaborar con el portal ManagerFocus.com con la redacción de un pequeño artículo sobre 'Proyectos y Cambio', relacionado con el nuevo libro de Jhon P. kotter, "Accelerate".

Esta semana se ha publicado este artículo coincidiendo con la incorporación del libro en la plataforma

De entrada, por supuesto, os animo a que compréis el nuevo libro de Kotter, pero también a que os suscribáis a un servicio como el que propone ManagerFocus para poder acceder a resúmenes de libros de management. El valor, como comprenderéis rápidamente, de este servicio, es el ahorro de tiempo. Un experto se lee, por tí, el libro y... "¡te lo resume!"

Y querría, simplemente, aprovechar para compartir mi artículo (Tribuna) publicado en el mismo

"Es bien sabido que existe una relación intrínseca entre los proyectos y el cambio y, por  tanto, entre la gestión de los proyectos y la gestión del cambio. Podríamos referirnos tanto a la asociación proyectos-cambio como a la asociación cambios-proyecto. Cuando una organización quiere introducir un cambio en la manera de trabajar, de organizarse, de colaborar, etc., el instrumento para llevar a cabo dicho cambio será un proyecto.

Un proyecto no es más que una organización del trabajo para conseguir la implementación de esta transformación. Sin embargo, desde la otra óptica, todo proyecto conllevará asociado un cambio posterior en la manera de trabajar de los destinatarios del producto o servicio resultado del proyecto. Tras un proyecto, nos encontraremos, por ejemplo, con una nueva herramienta de trabajo en la organización y, por tanto, con un cambio en la manera de trabajar en ciertos procesos.

Así, después de implantar un nuevo sistema de trabajo (una ISO o una UNE) o tras una redefinición de los procesos organizativos de un departamento, los miembros de la organización y del equipo tendrán que modificar su manera de relacionarse, organizarse y llevar a cabo el trabajo. Es obvio que el resultado del proyecto traerá consigo una transformación. De ahí que, como decía al principio, los cambios se implementan con proyectos, pero todo proyecto desencadenará, a su vez, uno o más cambios. Del mismo modo que un proyecto debe gestionarse, el cambio también.

Si en el primer caso tenemos la definición del proyecto y su planificación (con la organización del alcance, el calendario, el equipo, los riesgos, la comunicación, los costes, etc.), cuando la gestión del cambio es la tarea que nos ocupa, es necesario seguir unos pasos o procesos:

• Definición del cambio.
• Planificación del cambio.
• Ejecución del plan.
• Evaluación y refuerzo del cambio.

Ahora bien, no olvidemos que la gestión o management del cambio es indispensable para asegurar el no fracaso de este, pero no es suficiente para garantizar el éxito. Tal como defiende el propio Kotter, el secreto del éxito está en liderar el cambio. Y no solo eso: necesitamos, además, acelerar la transformación y para ello se requiere más corazón y menos cabeza, agilidad, proactividad e implicación de todos los destinatarios del cambio. Hay que tener muy presente en todo momento que no cambian las organizaciones; cambian las personas.

En Accelerate, Kotter nos aporta una reflexión a partir del análisis, observación y buenas prácticas de los “pioneros” del cambio en las organizaciones. En un mundo global, virtual, rápido y basado en la información y el conocimiento, entre otros requisitos, la agilidad es clave para los directivos a la hora de afrontar los cambios en este entorno.

Hoy en día, la mayoría de los procesos, políticas, reglas y culturas organizativas son un límite y freno al cambio. Hay que saber romper esos procesos, esa jerarquía y burocracia, para recuperar la agilidad del proyecto inicial y aplicarla a nuestros proyectos de futuro. Ahora más que nunca es necesario recuperar la estructura “en red” que tenía nuestra organización en sus orígenes y hacerla compatible con la estructura “jerárquica” actual."