Dilbert: Lider de Equipo (Humor)

Un poco de humor, extraido del "Principio de Dilbert" (www.dilbert.org), escrito por Scott Adamns.

(Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. ¿o no?)

El trabajo del líder del equipo se considera a menudo como un trampolín para acceder a un puesto en la dirección.

Ello se debe a que toda persona lo bastante crédula como para realizar un trabajo extra, sin paga extra, se supone que debe tener "madera" de directivo. Dado el estigma negativo del cargo, resulta difícil encontrar a alguien dispuesto a presentarse voluntario para ocupar el puesto de líder de un equipo. La dirección ejecutiva suele verse obligada a nombrar por decreto a un líder del equipo, basándose para ello en las calificaciones siguientes:

• El candidato debe saber preparar gráficos
• El candidato deber ser una forma vital basada en el carbón

El lider del equipo no suele ser una persona que demuestre un talento especial. Esta peculiaridad resulta muy útil para el líder del equipo, especialmente durante las reuniones maratonianas. Aunque todas las personas capaces se sientan molestas y deseosas de poder aplicar sus capacidades en otra parte, el líder del equipo es capaz de permanecer serenamente sentado, satisfecho de sí mismo, perfectamente consciente de que no se va a desperdiciar ningún talento personal.

La palabra "líder" puede ser controvertida en este contexto, puesto que el trabajo de un líder de equipo supone preguntarle a los demás qué deberían estar haciendo, para luego preguntarles cómo lo están haciendo y finalmente culparles por no estar haciéndolo.

Pero el liderazgo asume muchas otras formas y, en ocasiones, ser pesado es exactamente lo que exige la situación.

IGC 2006

El IGC es el congreso de referencia sobre Innovación y Conocimiento en la Sociedad Digital en España.

El IGC concentra innovación y conocimiento, experiencias y casos prácticos y los más avanzados servicios y productos; convirtiéndose así en el espacio donde empresarios, técnicos y agentes sociales encuentran las soluciones para optimizar sus recursos y aprovechar al máximo las ventajas que suponen las nuevas tecnologías.

Durante los días del congreso se celebran cerca de 400 ponencias agrupadas en diferentes áreas.

Por otro lado, como en cada edición, el IGC contará con keynote speakers, expertos de reconocida trayectoria profesional a nivel internacional que expondrán temas de actualidad en las sesiones plenarias.

La edición de este año tendrá lugar entre los días 29 de mayo y 1 de junio.

Un año más tendré el placer de moderar una Mesa Redonda, "Casos Prácticos de Empresa", como miembro del Comité de Programa, y que se llevará a cabo el lunes, 29 de mayo y que contará con las ponencias de Gas Natural Informática, HabitatSoft, Fundación AGBAR y Al-pi Telecomunicacions.

Para consultar el programa, www.igcweb.net

Apoyo de la Dirección (Humor)

En mis acciones de formación en "Dirección y Gestión de Proyectos" siempre utilizo algunos recursos de humor para ejemplarizar situaciones "absurdas" (o no) que se producen en las organizaciones y en los proyectos.

Sin ir más lejos, ayer, en el seminario de "Fundamentos de la Dirección de Proyectos" que impartí en ASCAMM revisamos varias de la tiras cómicas de Dilbert (www.dilbert.org) . Y eso me dió la idea de plasmar en este blog algunos toques de humor sacados de uno de los libros de Dilbert, en este caso, "El principio de Dilbert" de Scott Adams.

Unos libros muy, muy, pero que muy recomendados.

"Ningún proyecto puede tener éxito sin el apoyo de la dirección. La mejor clase de apoyo por parte de la dirección es aquella en que la dirección no descubre nada sobre el proyecto hasta que se convierte en un éxito de mercado. Si la dirección observa un proyecto demasiado pronto, lo apoya de las formas siguientes:

• Exigir frecuentes informes de situación para explicar por qué el equipo no dispone de tiempo suficiente para cumplir los plazos previstos.
• Exigir explicaciones acerca de cómo el proyecto es diferente de todos los demás proyectos que tienen siglas similares.
• Preguntarle al equipo qué podría hacer si sólo tuviera la mitad del presupuesto que recibe.
• Nombrar un Comité de Supervisión cuyos miembros estén seimpre de viaje.

Para expresarlo de otro modo, los directores comprenden que su papel consiste en eliminar los obstáculos que impidan el progreso del equipo del proyecto. En consecuencia, y no casualmente, el mayor obstáculo para el éxito de cualquier proyecto es la propio dirección".

Divertido, ¿verdad?

Ahora bien, ¿ficción o realidad?

La estructura organizativa

Al igual que el conocimiento de los implicados (stakeholders) en un proyecto, entender la estructura de la organización en la que se desarrolla el proyecto es fundamental para establecer mecanismos que impidan el bloqueo de éste o, si no esto, saber al menos cuándo el proyecto está abocado al fracaso.

Existen estructuras organizativas que facilitan el trabajo por proyectos, mientras que otras lo ponen algo más difícil.

En términos generales, se distinguen "tres tipos de estructura" de las organizaciones:

• Funcionales.
• Matriciales.
• Orientadas a proyectos.

Las sorganizaciones funcionale se estructuran por especialidades.

Ejemplos de departamentos funcionales son: producción, I+D, finanzas, marketing, recursos humanos,...

Las organizaciones matriciales se estructuran de forma que cada unidad organizativa tiene dos puntos de dependencia: el funcional y el geográfico.
Este tipo de estructura facilita que el director del proyecto y los directores funcionales implicados tengan responsabilidades en la asignación de prioridades y en la dirección del trabajo de los individuos asignados al proyecto.
Las matriciales, a su vez, pueden ir desde las que tienen una estructura matricial débil, cercana a la estructura de las funcionales, hasta la que tiene una estructura matricial fuerte, cercana a la orientada a proyectos. Estas últimas desarrollan unos mecanismos de gestión que facilitan el desarrollo del proyecto.

Las estructuras de las organizaciones orientadas a proyectos se reflejan en sus sistemas de gestión, como, por ejemplo, los de financiación, diseñados específicamente para contabilizar, controlar e informar de varios proyectos a la vez.
En algunos casos, la ausencia de sistemas orientados a la gestión de proyectos dificulta esta actividad.

Un recurso para las organizaciones que no llevan una gestión por proyectos es dotar a algún departamento o subunidad de sistemas de control de proyectos, también conocidos como "oficinas de proyectos".

Todos los modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de gestionar y dirigir proyectos.

Un ejemplo de problema que plantea la organización funcional es la poca agilidad en la coordinación de las distintas actividades. El proyecto se divide en fases que se asignan a los departamentos especializados que las puedan llevar a cabo. Cuando surge un problema que pertenece a otro departamento, primero hay que informar al jefe del departamento que está llevando a cabo la actividad, éste tendrá que ponerse en contacto con el jefe del departamento que puede solucionar el problema y después habrá que solucionarlo.

El director del proyecto debe ser consciente de las implicaciones que tienen sobre éste los sistemas de organización.

Entre otras cosas, ha de vigilar para que el proyecto reciba la atención necesaria. Si un director funcional es recompensado por adjudicar parte del tiempo de su personal al proyecto, el director de éste tendrá que comprobar que el personal es el adecuado para el proyecto y que responde correctamente.

Què demanem a un directiu ètic i comunicador?

Amb aquesta pregunta comença un interessant article publicat a l'edició d'avui, dissabte, al Dossier Econòmic de Catalunya i escrit per en Carlos M. Moreno, Professor de Blanquerna, Universitat Ramon Llull.

En primer lloc, comenta l'autor, segurament, el mes obvi, però de vegades, difícil de dur a la pràctica: que sigui persona.

M'ha semblat un article molt interessant ja que aporta vàries reflexions que crec que defineixen el rol del directiu com a líder/director de persones i equips de treball, a la vegada que aporta "orientacions" sobre les pautes d'actuació que tot directiu hauria d'assumir.

Alguns directius pensen que comportar-se com una persona a la feina és perdre una part de les seves atribucions com a directius, com si ser persona estés renyit amb les funcions directives. A dia d'avui, ser persona i ser directiu sembla estar renyit en l'actuació d'alguns. I tal i com segueix l'autor, aquests "caminen doblement errats. Un es pot ser un directiu exigent i ser persona. Dos, no han descobert encara la diferència entre poder i autoritat".

A continuació esmenta que els instruments de treball del directiu comencen a ser altres. Les noves tecnologies estan accelerant canvis en tots els camps: socials, econòmics i personals.

Avui mes que mai, a caus de la situació global emergent, hem de comunicar d'una altra manera. Com? Utilitzant tots els recursos que tenim a la nostra disposició correctament.

La gestió de persones s'entén des del lideratge. Gestionar persones és liderar persones. El directiu ha de saber treure la potència dels seus equips.

(Ara s'entèn el per què m'ha semblat interessant aquest article, oi?)

Ha de construir, amb el seu equip, espais d'equilibri emocional perquè rendeixin mes: treball ben fet, projectes complerts, bons acords...

Les organitzacions que compensin emocionalment els seus empleats assoliran un major resultat de negoci. Es tracta de generar espais de treball intel·ligent. Els directius han de transmetre suport, ser facilitadors de treall per al seu equip, han de tenir prou lucidesa i intel·ligència per saber comunicar tranquil·lament i intel·ligentment.

Volem directius que a mes de fer bé els números, sàpiguen comunicar, expressar amb claredat els objectius i l'estratègia de negoci que persegeuix l'organització.

Però, per explicar-se bé, abans cal saber pensar i, sobretot, cal saber primer, parar-se, concedir-se temps, bloquejar agendes.

I en tercer lloc, un directiu ha de saber disminuir la distància entre el que diu i el que fa. Un directiu comunicatiu ha de ser íntegre, coherent, transparent, creïble; ha de despertar confiança.

Finalment, el darrer paràgraf ens resumeix molt bé l'article.

"El repte no és senzill. No obstant això - ser persona, ser íntegre i ser intel·ligent - és essencial per a un directiu que vulgui integrar comunicació, ètica i direcció".

Soporte a la colaboración en Gestión de Proyectos

La mayoría de las actividades y actuaciones de una organización responden a la casuística de ser un proyecto: es decir, son un conjunto d’actividades, acotadas en el tiempo, con unos objetivos claros y definidos y con unas limitaciones de recursos, tiempos, costes y calidad.

Aún así, la gestión de estos proyectos se acostumbra a hacer sin unas prácticas comunes y homogeneizadas entre los diferentes departamentos y áreas funcionales y a menudo, sin una gestión integrada entre ellas.

Es necesario no confundir la metodología de ejecución de un proyecto con las guías y prácticas para su gestión.

Independiente del ciclo de vida y de la metodología seguida, hace falta considerar la gestión y coordinación de diferentes aspectos como el alcance, el coste, el tiempo, los recursos, el plan de comunicación,...

Y es en este último aspecto, donde los sistemas de información, y sobre todo, las herramientas colaborativas juegan un papel importante como apoyo a la gestión del proyecto y al equipo de trabajo.

Una buena parte del tiempo que invertimos en la gestión de un proyecto tiene como base la comunicación, formal e informal.

No olvidemos que una de las áreas de conocimiento o ámbitos de gestión, que propone el PMI és el de la "Comunicación".

Los proyectos son llevados a cabo por equipos de personas y deben atender a las necesidades y expectativas de los diferentes "stakeholders".

Es importantísimo, pues, disponer de herramientas que nos permitan centralizar la información, distribuirla y hacerla accesible a todos, facilitando tambíen funcionalidades para poder editar documentos de manera colaborativa y compartir las incidencias, riesgos, avances,... de manera rápida y cómoda.

Por este motivo, desde los servicios de formación de ASCAMM (formacion.ascamm.es) se organizó una Jornada en colaboración con el Parc Tecnològic del Vallés (www.ptv.org), que tuvo una importante acogida e interés por parte de los participantes, provenientes de empreses, consultoras, universidades y centros tecnológicos.

Tuve el placer de poder coordinar esta jornada, que contó con la participación de Antoni Martínez (ASCAMM), Ricard Jiménez (Plastia, www.plastia.com) y Berta Gonzalvo (AITIIP, www.aitiip.com), quienes expusieron diferentes ejemplos de trabajo con una herramienta de colaboración y comunicación como apoyo a la gestión de proyectos.

En la página de Jornadas de ASCAMM se puede acceder a toda la documentación entregada en la misma (formacion.ascamm.es/workshop).