APM - Association For Project Management

In some of latest weblog articles, I talked about the PMI (Project Management Institute), its PMBOK (Project Mangement Body of Nkowledge) and its chapter in Barcelona.

In this article I want to notice you about another project management association, the APM (www. apm.org.uk).

APM is the largest independent professional body of its kind in Europe. They have over 13,500 individual and 300 corporate members throughout the UK and abroad. Their aim is to develop and promote project management across all sectors of industry and beyond.

APM is a membership organisation developing the art and science of project management and promotes use of the Body of Knowledge (fifty-two knowledge areas required to manage any successful project)through qualifications, accredited training, research, publications and events.

They have formal relationships with diferent organisations, including

• International Project Management Association (IPMA)
  
• Project Management Institute (PMI)

In its web, APM offers differents materials and documents to download from their Resources page.

I recommend you the "visit".

Quan cal crear un equip de treball?

Com es pot determinar si un equip és el mes adequat per un projecte o treball?

En un interessant llibre, "Dirija el mejor equipo de trabajo", escrit per en Lawrence Holpp i editat per McGraw Hill, l'autor presenta quatre criteris que ens poden ajudar a decidir si s'hauria o no de crear equips per un procés o una activitat específica.

Aquests treballs haurien de complir almenys dos dels quatre criteris.

• Judici. El treball exigeix prendre decisions complexes? S'espera que els treballadors facin judicis en aspectes de planificació, execució o millores?
• Complexitat. El treball és tècnicament sofisticat? S'espera que els treballadors dominin molts detalls interrelacionats, els aprenguin i siguin capaços de rendir sense una important instrucció o supervisió addicional?
• Responsabilitat compartida. L'execució exitosa del treball depèn de mes d'un procés? Els treballadors necessiten ajuda d'altres per fer el seu treball?
• Mà d'obra intensiva. El treball depèn de la mà d'obra i no de l'anàlisi o dels processos mecànics? La productivitat, tant en termes de qualitat com de quantitat, depèn de les accions que emprenguin les persones i no de les màquines?

I és que tal i com ja s'ha dit en anteriors ocasions, hi ha situacions en què tindria mes sentit agrupar els empleats per a fer certes activitats, però no creant un equip de treball.

Per exemple, els representants de vendes. Poden seguir treballant de manera individual en el seu territori, però agrupant-se per a provar noves oportunitats o treballar per a resoldre problemes als que tots han d'enfrontar-se.

Project Management Body of Knowledge

The purpose of the Body of Knowledge is to identify and describe best practices that are applicable to most projects most of the time.
It's also intended to provide a common lexicon and terminology within the profession of project management.

The PMI (www.pmi.org) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) describes project management under the following nine knowledge areas:

• Project Integration. Integrate the three main project management processes of planning, excution and control - where inputs from several knwoledge areas are brought together.
• Project Scope Management. Includes the process required to ensure timely performance of the project.
• Project Cost Management. Includes the process required to ensure that the project is completed within the approval budget. It consists of resource planning, cost estimatint, cost budgeting, cash-flow and cost control.
• Project Quality Management. Includes the process required to ensure that the project will satisfy the needs for which it was undetaken. Consists, for example, of determining the quality assurance and quality control.
• Project Human Resource Management. Includes the process required to make the most effective use of the people involved with the project.
• Project Communications Management. Includes the process required to ensure proper collection and dissemination of project information to all the stakeholders.
• Project Risk Management. Includes the process concerned with identifying, analysing, and responding to project risk. It consists of risk identification, risk quantification and impact, response development and risk control.
• Project Procurement Management. Includes the process required to acquire goods and services from outside the performing project team or organisation.

So, the body of knowledge can be sub-divided into four core elements which determine the deliverable objectives of the project:

• Scope
• Time
• Cost
• Quality

The other knowledges areas provide the means of achieving the deliveralbes objectives, namely:

• Integration
• Human Resources
• Communication
• Risk
• Procurement and contract

Ponga un 'Da Vinci' en su Empresa

Reconozco, y confieso, mi más profunda admiración por la figura de Leonardo Da Vinci, el genio renacentista.

La biografía de Leonardo Da Vinci (1452-1519) le describe como pintor, escultor, arquitecto, ingeniero y científico, interesado por todas las ramas del saber y por todos los aspectos de la vida, habiendo llegado a investigar materias como astronomia humana, zoología, geología, astronomía, física, música y literatura, aunque la mayoría de la gente lo conozca por sus obras artísticas.

De hecho, una de las más frecuentes acusaciones a la figura de Leonardo Da Vinci es la no finalización de buena parte de sus obras y "proyectos".
Podríamos atrevernos a describir a Da Vinci como un "no Jefe de Proyectos", si fuéramos muy heterodoxos en la definición de "Proyecto".

Lo cierto es que hace unas semanas, leyendo el suplemento "Expansión & Empleo" de Expansión, me encontré con un artículo que llevaba por título "Ponga un 'Da Vinci' en su empresa", de Francisco Alcaide, Socio Director de Football & Sport Consulting.

En este artículo, Alcaide indica lo siguiente:
"En un mundo como el actual, cada vez más globalizado, en el que existen un mayor número de matices culturales, históricos, sociales, económicos, demográficos y políticos de conforman la realidad, se hace imprescindible saber mucho de algo y un poco de todo lo demás. Las empresas están necesitadas de personas polifacéticas que aporten una visión integral, global e internacional del negocio".

Estas reflexiones vienen a contradecir algunas creencias muy arraigadas sobre la necesidad de la especialización y la focalización por encima de todo, pensamientos reflejados en los siguientes refranes:

• Aprendiz de todo, maestro de nada
• Quien mucho abarca, poco aprieta

Pero la realidad nos está indicando lo contrario. ¿cuántos profesionales están trabajando en áreas de conocimiento diferentes a la que estudiaron inicialmente? ¿cuántos directivos o jefes de proyecto provienen de áreas técnicas, ingenierías,..., y están desempeñando labores de "gestión y dirección" sin haberse formado, inicialmente, en "Administración de Empresas"?

Necesitamos incorporar a personas polivalentes a nuestras empresas y a nuestros equipos de trabajo. Personas con una mentalidad abierta, con ganas de aprender contínuamente y curiosas por naturaleza. Sólo desde este espíritu emprendedor, podremos avanzar.

¿Polivalencia-generalidad vs especialización?

Cómo siempre, tenemos que encontrar la correcta combinación.