Aquest matí he estat fullejant l'edició de "Universidad y Empleo", el suplement de La Gaceta de los Negocios / Menos 25.
I he trobat, com no, un article que portava per títol "¿Grupo o Equipos?", escrit per en Juan Antonio Romera, Professor de la E.N. San Pablo-CEU.
M'ha semblat un article molt interessant, ja que en poc espai resumia molts dels articles i notes publicats en aquest weblog.
He intentat localitzar l'article per Internet, però sembla ser que aquest suplement no té versió digital.
I és per això que he cregut important de reproduir-lo.
Per tal de mantenir el text integre i idèntic, el reproduiré en castellà, tal i com està redactat.
"Una de las principales conclusiones que aparece en todos los estudios sobre el trabajo en equipo es que la productividad está estrechamente ligada a las relaciones entre las personas del equipo y las emociones que surgen.
Algunos equipos no funcionan porque no existe confianza entre sus miembros.
Se trata de equipos disgregados, formados por personas que a la postre no tienen tiempo para relacionarse a nivel personal.
Incluso algunos equipos que trabajan vía internet o vía telefónica, experimentan la necesidad de conocerse también a nivel personal y otorgarse aprecio y prestigio (prestigio es la forma profesional de apreciarse).
Es muy importante tener en cuenta que un buen equipo nunca es fruto del azar, sino del esfuerzo a través del tiempo.
Ahora bien, al igual que los seres humanos, los equipos de trabajo van madurando de manera progresiva.
De hecho, podemo hablar de una infancia y de una madurez en todo equipo.
En la medida en que madura se van afianzando en el equipo unos métodos o formas de trabajo y cada vez conocemos mejor a nuestros compañeros.
En la fase de infancia los miembros del equipo llevan un corto período de tiempo trabajando juntos y por tanto deberán esforzarse en los siguients puntos:
- establecer entre ellos lazos de afecto, cooperación y jerarquía (determinar y tener claro cuál es el papel o función de cada miembro del equipo)
- fijar objetivos o metas comunes; tomar decisiones en beneficio del equipo y aceptar las decisiones que tome el equipo
- analizar las tareas que se deben llevar a término y decidir quién o quiénes son los responsables de cada una de esas tareas.
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La creencia de que las tareas que se desarrollan son responsabilidad del jefe es falsa.
Esta creencia conduce a muchos equipos a encasillarse en la rutina por la falta de responsabilidad.Por el contrario, el equipo que poco a poco va dividendo e identificando sus tareas y es capaz de nombrar claramente un responsable para cada una de éstas, consigue implicar al equipo y aumentar en gran parte su creatividad y responsabilidad al permitir que sus miembros tengan poder de decisión.
En esta fase a la que nos referimos, el grupo irá avanzando poco a poco en un proceso pendular, o lo que es lo mismo, avanzaremos tres pasos y retrocederemos dos.
Algunas personas puede que necesiten en esta fase señales de aprecio, mientras que otras puede que requieran mayores cotas de autonomía.
Estos comportamientos sin duda suelen desorientar a la persona responsable de dirigir el equipo pues le puede resultar una tarea complicada diferenciar dónde tienen que poner la autoridad y dónde el afecto.
No resulta extraño observar en este periodo discusiones y conflictos dentro del grupo que conducen al descontento de alguno de sus miembros.
La desconexión de algún miembro del grupo pone en peligro la identificación como equipo.
Si conseguimos que el equipo avance y permanezca unido, podremos obtener una personalidad propia como equipo y desarrollaremos un orgullo de pertenencia al equipo.
Podemos distinguir un equipo maduro por las siguientes características:
- dentro de los miembros existe un proceso de individualización (se tolera e incluso se estimula que cada persona se exprese como es, se le concede más libertad de actuación personal)
- como consecuencia de esta individualización las personas se suelen agrupar por afinidades, creando subgrupos dentro del equipo
- y existe una personalidad o cultura de equipo."
