Grup o Equip de Treball

Durant aquests darrers mesos, he publicat diferents notes al voltant de la direcció i composició d’equips de treball (cicle de vida, claus d’un equip eficaç,...).

Però encara no havia parlat sobre els equips de treball com a concepte.

De fet, molt sovint ens referim a Equips de Treball quan simplement tenim un Grup de Treball.

Quina és la diferència, doncs, entre grup i equip de treball?

Un Grup de Treball:

• És una formació social organitzada, composta (quasi sempre) per un nombre reduït de persones que interactuen entre sí, amb regularitat, per a uns objectius concrets
• Aquest conjunt de persones són reunides sota l’autoritat formal d’una organització per a transformar recursos inicials en determinats bens i/o serveis.
• La responsabilitat final del procés (èxit o fracàs) és de la persona que ostenta la màxima autoritat.

En canvi, es diu que un conjunt de persones esdevenen un equip quan:

• Existeix un propòsit comú, derivat de necessitats i fites comunes, on tots són responsables del resultat
• Existeix en les persones consciència de pertànyer a una mateixa unitat social.
• Existeixen funcions, rols i relacions interdependents articulades entre si.
• Existeixen normes, procediments, regles i valors, generalment compartits, que regulen el comportament dels membres.

Tots coneixem exemples d’equips de treball (orquestra simfònica, castellers, equip de metges en una operació quirúrgica, equip de futbol,...).

I ara, la reflexió.
Estem treballant en un grup o en un equip de treball?
I en tot cas, si necessitem que sigui un equip com ajudem al nostre grup de treball en què evolucioni?

Recomendación: "La paradoja"

Liderar es servir.

Con este concepto esencial, expresado en su best-seller La paradoja , James C. Hunter cautivó a miles de lectores y sentó las bases de un nuevo modelo de líder empresarial.

Una idea inspiradora y revolucionaria que reclamaba un libro como éste, para saber cómo implementarla en el día a día del mundo empresarial.

En esta auténtica Biblia del liderazgo, Hunter nos recuerda los elementos básicos que forman la definición del verdaderolíder con vocación de servicio:

• la capacidad de influencia sobre los demás
• las habilidades -con las que no nacemos, sino que debemos adquirir-
• y el carácter del individuo, cuyo desarrollo es inseparable del crecimiento como líder.

Un regreso a los principios básicos de integridad, respeto, autocontrol, honestidad, valor y sacrificio, los atributos propios de un líder, que conducen de forma infalible hacia resultados espectaculares.

"Un llibre totalment imprescindible"

Els perills de les reunions i com evitar-les

Les reunions s'han convertit en una eina fonamental per al treball en equip, la comunicació entre ells i la direcció de persones.
Moltes de les decisions que es prenen a les empreses, és dins del marc de les reunions.

Ara bé, quans de nosaltres no ens trobem sovint amb la sensació de què estem perdent el temps en una reunió?

I si aquesta sensació sol ser generalitzada, què és el que fa que una reunió es converteixi en una pèrdua de temps?

En un interessant article, aparegut al Harvard Management Update, del mes d'octubre de 1998, hi ha una relació de les principals causes del perill d'una reunió:

• Falta de claredat respecte a la finalitat de la reunió
• Fites que es podrien aconseguir per mitjans diferents de la reunió
• Preparació inadequada
• Procés de decisió aleatori
• Precipitació en les conclusions
• Excés d'amor propi
• Seguiment insuficient

I si tenim clars els errors, que podem fer per millorar les nostres reunions?
Vet aquí una llista de consells a aplicar:

• Posar per escrit la finalitat de la reunió i els seus objectius, en una única frase el mes concreta possible
• Decidir qui ha de presidir la reunió i qui ha d'assistir-hi
• Determinar la modalitat de la reunió i adaptar l'estil de direcció
• Informar, per avançat, als participants, indicant a cadascú les raons per les quals se l'ha convocat i els resultat general esperat
• Establir l'hora, el lloc i la durada de la reunó
• Dur-la a terme en lloc on es puguin evitar les interrupcions
• La durada no pot anar mes enllà de les dues hores
• Distribuir per avançat l’ordre del dia entre tots els participants, indicant els quatre o cinc punts principals i el temps que es dedicarà a cadascun d’ells.
• Acordar l’ordre del dia a l’inici de la reunió
• Designar un secretari
• Nomenar a les persones que s’encarregaran de les diferents accions

Fàcil, no?
I llavors, per què no ho fem?

Bàsicament, per manca d’hàbit.
Doncs, adquirm-los ja i tots hi sortirem guanyant.

Dirección de Proyectos: principales definiciones

Revisando la norma UNE 66916:2003, referente a los Sistemas de Gestión de la Calidad en los Proyectos, me encontré releyendo algunas definiciones referentes a los proyectos y su gestión.

De hecho, es un interesante ejercicio, el recordar, cada cierto tiempo a qué nos referimos cuando hablamos de proyecto, de gestión de un proyecto,..., y es por eso que decidí compartirlas a través de este weblog:

• Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
• Procesos y fases de los proyectos: Un proyecto se puede dividir en procesos interdependientes y en fases como medio para planificar y hacer el seguimiento de la realización de los objetivos y para evaluar los riesgos asociados.
• Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
• Actividad: Tarea más pequeña identificable en un proceso de un proyecto.
• Gestión del Proyecto: Planificacion, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquellos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Plan de gestión del proyecto: Documento que especifica lo necesario para cumplir los objetivos del proyecto.
• Procesos de gestión del proyecto: La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar, informar y tomar acciones correctivas pertinentes de todos los procesos del proyecto que sean necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de forma continuada.
• Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto, servicio o información.
• Evaluación del avance: Análisis del progreso en el logro de los objetivos del proyecto.

Y finalmente, podríamos recordar algunas de las características de los proyectos:

• Son fases únicas, no repetitivas compuestas por procesos y actividades
• Tiene cierto grado de riesgo e incertidumbre
• Se espera que proporcionen unos resultados cuantificados (mínimos), especificados dentro de unos parámetros determinados
• Tienen fechas de incio y de finalización planificadas, y dentro de unas limitaciones de costo y recursos claramente especificadas
• Puede haber personal asignado temporalmente a la organización encargada del proyecto por el tiempo de la duración del mismo
• Pueden ser de larga duración y estar sometidos a influencias internas y externas cambiantes a lo largo del tiempo
  

El porque del fracaso en los proyectos

En un artículo aparecido hace unos meses en la revista Innova La Salle, de La Salle - Universitat Ramon Llull (www.lasalleurl.edu) se mencionaban las causa principales de fracaso en los proyectos.

Estas causas, independientemente del ámbito de aplicación de los proyectos suelen ser debidas, a:

• Factores de organización, debido a una disoaciación entre responsabilidad y autoridad.
• Requerimientos y necesidades de los usuarios no identificados adecuadamente, debido a un deficiente definición del alcance y las especificaciones.
• Planificación y control inadecuados
• Escasa cultura sobre gestión de proyectos en la empresa
• Falta de dedicación del equipo de proyectos
• Esfuerzo pobre de estimación
• Retrasos en la toma de decisiones
• Uso de métodos inadecuados
• Retrasos en los subministros
• No se identifican ni se gestionan los riesgos del proyecto

De hecho, estos síntomas suelen ser comunes en muchas organizaciones y vienen a reiterar lo que ya sabemos, "muchos de los profesionales en activo que están trabajando en la gestión de proyectos, son 'jefes de proyecto accidentales', con muy buena voluntad pero con poca formación en lo que se refiere a conocimientos, técnicas y habilidades de gestión".

Otro aspecto a destacar es la falta de compromiso, habitualmente, por parte de la propia organización en la implantación de una "metodología de gestión de proyectos".

Analizadas, pués, las causas, pongámosles remedio.

Apostemos por la formación de los "directores de proyectos" de nuestra organización, fomentemos la constitución de "oficinas de proyectos" y fomentemos la dedicacion necesaria a una correcta definición del alcance de los proyectos, a su planificación y al análisis de sus riegos.

Cómo dirigir cuando uno no es el jefe

Muy a menudo, seguro que nos encontramos en situaciones en la que tenemos la responsabilidad pero no la autoridad para hacer cosas por medio de un grupo.

Como dice Peter Drucker, "tenemos que aprender a dirigir en situaciones en las que carecemos de autoridad imperativa, en las que ni mandamos ni nos mandan".

En un interesante artículo del Harvard Management Update, de Julio de 2000 (número 34), se publicó un interesante artículo sobre este "liderazgo lateral o persuasivo".
Tal y como dice el subtítulo del mismo, "usted no necesita mandar para actuar - y para que le reconozcan - como líder en su empresa".

El auténtico liderazgo, como es natural, nunca ha sido cuestión de mera autoridad formal.

Un líder lo es cuando otras personas lo reconocem como tal: escuchan sus ideas, valoran y siguen sus sugerencias y recurren a él en busca de consejo.

Lo que caracteriza a un líder no es su cargo, sinó unos cuantos atributos, actitudes y hábitos que le distinguen de los demás.

En este artículo, se presenta un método muy útil, dividido en cinco pasos, para "dirigir desde la banda", aplicable en casi todos los proyectos, equipos o reuniones en las que participemos.

• 1. Establecer metas. Las personas logran el máximo cuando tienen objetivos claros. El primer cometido de cualquier grupo es plasmar exactamente por escrito lo que espera conseguir.
• 2. Pensar sistemáticamente. Los líderes eficaces proceden sistemáticamente: recopilan y estructuran los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basándose en dicho análisis. En un grupo, ayudan a los demás a centrar su atención planteando las preguntas adecuadas.
• 3. Aprender de la experiencia... sobre la marcha. Es mas eficaz aprender sobre la marcha, lo que significa que una parte del trabajo diario de un grupo consiste en revisar el trabajo que han hecho hasta la fecha e introducir las correcciones intermedias que sean necesarias.
• 4. Comprometer a todos. Un grupo, para obtener resultados óptimos, necesita del esfuerzo de todos y cada uno de sus miembros, y los jefes de grupo eficaces buscan el mejor encaje posible entre los intereses de los miembros y las tareas que es necesario hacer. Conviene preparar una lista de tareas y encomendarlas a las personas o subgrupos pertinentes.
• 5. Facilitar información evaluatoria. Una cosa que siempre es bienvenida es la sincera manifestación de aprecio. Muchas veces, estaremos en situación de ayudar a las personas a mejorar su actuación haciendo de asesores. Un buen asesor formula muchas preguntas, reconoce que las personas pueden intentar una cosa con mucho interés y fracasar a pesar de todo, ofrece consejos para mejorar, teniendo en buen cuidado de explicar las razones en que se basa para darlos

Así pues, ¿qué podemos hacer para liderar sin ser el "jefe"?

• La persona que formula la pregunta "¿podemos empezar aclarando nuestras metas? y que luego toma la delantera al debatirlas y redactarlas, está asumiendo automáticamente un papel dirigente, sea cual fuere su puesto.
• Por otra parte, tenemos que actuar de manera sistemática a la hora de recopilar y estructurar la información para proponer acciones y ayudar al resto del grupo a hacer lo mismo. Preguntas como "¿tenemos toda la información que necesitamos para analizar esta situación? o ¿podemos tratar de identificar las causas del problema que estamos intentando resolver? pueden ayudarnos en este cometido.
• Quién llame la atención del grupo sobre la conveniencia de hacer revisiones periódicas y aprender sobre la marcha estará desempeñando un papel de líder.
• Planteemos al grupo cómo podemos hacer más atractivas las tareas y ayudemos a que también opinen los miembros menos comunicativos del grupo, a fin de que todos se sientan parte del proyecto general.
• Finalmente, convirtámonos en "asesores".

Es necesario empezar a actuar como líderes dondequiera que nos encontremos.