Quatre colors, quatre personalitats

Ara fa un anys, vaig tenir l'oportunitat d'assistir a una sessió de formació sobre "Lideratge Emocional", a Navacerrada.

Tot i que me seria díficil descriure què hi vam aprendre o enumerar la majoria dels temes previstos, el cert és que tant jo com els altres participants, vam tornar amb un alt grau de motivació.

Un dels exercicis que vam dur a terme, i que he anat utilitzant en els seminaris de formació que duc a terme en l'àmbit de Direcció d'Equips de Treball, consisteix en identificar 4 perfils de 'personalitat'.

A partir d'una autoenquesta els participants identifiquen quin són els seus principals trets de 'personalitat' sobre 4 arquetipus.
Cadascun d'aquests perfil respón a unes actituds i maneres d'enfocar-se davant la resolució de problemes, la seva interrelació amb altres persones o la manera de respondre davant situacions de conflicte.

Aquests quatre perfils corresponenien a quatre possibles animals, "Aliga", "Lleó", "Mussol" o "Gos" o també a quatre possibles 'nacionalitats': nòrdincs, nordamericans, sudamericans o els habitants del sud d'Espanya.

Com a bon Director d'un Equip de Treball, cal conèixer el perfil dels nostres membres a l'hora de preveure conflictes entre ells, o per treure'n el màxim profit davant diferents situacions.
També és important saber-ho a l'hora de relacionar-nos amb ells.

I a què ve aquestes notes de 'nostàlgia'?

Simplement, que en el Dossier Econòmic de Catalunya, del dissabte 23 de desembre hi havia una referència a una empresa de formació, Grow! que portava per títol "Quatre colors per a la formació empresarial".

El model que aplica aquesta empresa consisteix en associar els quatre perfils de personalitat els colors blau, vermell, verd i groc, respectivament.

Tal i com comenta un dels entrevistats a l'article, 'Saber com som i quin és el nostre comportament, i alhora coneixer millor com són els altres ens ajuda a crear estratègies de comunicació més efectives i a millorar els entorns laborals'.

El blau és per aquelles persones més analítiques, el vermell per als que tendeixen a ser més directes i resolutius; el verd per als conciliadors i el groc per als mes comunicatius i espontanis.

'Tots tenim una mica dels quatre colors, però sempre n'hi ha un que predomina, i saber identificar quin és ens pot ajudar a buscar la manera més eficient de relacionar-nos.

I vosaltres, quin color sou?

En tot cas, siguem quin siguem, sempre és important fer-ne la reflexió corresponent.

Great Mistakes in Technical Leadership

Some days ago, one of the my "past students" at the University, Carlos Ruiz, sent to me an interesting url address to the article "Great Mistakes in Technical Leadership".

It is a very, very interesting article.

Please, read it: http://www.hacknot.info/hacknot/action/showEntry?eid=87

And just only as a summary, these are the 18 mistakes:

Mistake #1: Isolating yourself from the team
Mistake #2: Employing hokey motivation techniques
Mistake #3: Not providing technical direction and context
Mistake #4: Fulfilling your own needs via the team
Mistake #5: Focusing on your individual contribution
Mistake #6: Trying to be technically omniscient
Mistake #7: Failing to delegate effectively
Mistake #8: Being ignorant of your own shortcomings
Mistake #9: Failing to represent the best interests of your team
Mistake #10: Failing to anticipate
Mistake #11: Repeat mistakes others have already made
Mistake #12: Using the project to pursue your own technical interests
Mistake #13: Not maintaining technical involvement
Mistake #14: Playing the game rather than focusing on the target
Mistake #15: Avoiding conflict
Mistake #16: Putting the project before the people
Mistake #17: Expecting everyone to think and act like you
Mistake #18: Failing to demonstrate compassion

Enjoy it!

Toni Monte and "Project Management Framework"

Last Wednesday I asked Toni Monte, a very friend of mine, to participate at one University lesson, into the subject "Project and Information Systems Planification and Management".

Toni has a degree in Telecomunications Engineering for the UPC and is Master in Project Management for the La Salle.

He presented the Neoris Framework, a set of the process modeling, documents and best practices that this company defined for some of their main processess or activities, like Software Development or Project Management.

He showed the students how this company prepared all this work, the main activities they did and how it was disseminated and adopted by all the people at the organization.

This work spent one year of several people of the organization for the first version of this framework, and more than one year to prepare the second one.
At this moment, Toni is the Responsible for the development of the different versions of Upcplus.com (www.upcplus.com), an elearning and collaboration platform, that is beeing used by some companies in Spain and SouthAmerica.

Before of this, Toni was Project Manager and several companies (Software Engineering, IT Consultancy,...).

This presentation was a very good way to show the student how a company applied all the concepts and processes we are studing at class.

Porta22, 'the role of Project Manager'

On Monday, 27th of November, I had the chance to participate in a workshop, organized by the Porta 22 - www.porta22.com - (BarcelonaActiva) around the role of the "Project Manager".

They invited some members of the Chapter of PMI Barcelona (www.pmi-bcn.org), who presented to the assistants (more than 70) the different aspects of the Project Management 'profession'.

First of all, Marc Serer, explained them what is the Project Management International Organization, www.pmi.org, and how to become member of it.

After that, Enrique Bolon, talked about the role and work of the Project Manager at the Construction Sector.

I presented the same aspects but ivolved in the IT (Information Tecnologies) Projects, and finally, Albert Cubeles talked about the professional carreer of a Project Manager, the international certification of the PMI, the PMP credential (Project Management Professional), the way to obtain it and the options to learn the PMBOK.

In my case, I talked about different methodologies to use on the IT Projects, like Metrica and Microsoft Solutions Framework, the main obstacles Project Managers found when they manage this type of projects, and I presented, also, the most usual 'stakeholders' and 'professional roles' involved in the ICT Projects (Information and Communication Technologies).

Sobre comunicació: Blogs corporatius

Ahir, dijous vaig tenir ocasió d'assistir a una interessant taula rodona, organitzada per la Fundació Barcelona Digital (http://www.bcndigital.org) que girava al voltant dels "Blogs Corporatius".

Va tenir com a ponents a les següents persones, amb la moderació del Sr. Victor Vergés, del CIDEM:
- Sr. Enrique Dans, Instituto de Empresa (Al seu weblog fa referència a la jornada, http://www.enriquedans.com/)
- Sr. Fabian Gradolph, IBM
- Sr. Claudio Bravo, Grupo Inforpress
- Sr. Hugo Pardo, Universitat de Vic

Tots ells són actius bloggers i vam anar destacant la importància de l'ús i atenció que cal fer des de les empreses a aquests nous canals de comunicació, els weblogs, dins de la tendència anomenada "Web 2.0" en què Internet ha deixat de ser un canal d'accés a la informació, per esdevenir una "Xarxa Social" on els internautes també aporten, opinen i... condicionen.

Les seves intervencions van ser molt interessants i hi hauria molt per destacar.
En tot cas, per sort Barcelona Digital ha posat a la disposició dels internautes l'audio de la conferència: http://www.bcndigital.org/cat/n42.asp?m=4&n=2

I només per tancar aquest "post" una reflexió que jo feia ahir en veu alta, en el debat final, "Com garantim que els

blogs corporatius siguin 'creïbles', 'independents' i no estiguin 'sesgats'?

Segurament, tal i com responien els ponents, no podem ni devem d'esperar això.
Què n'opineu?

Reunió de Seguiment de Projectes

El passat mes d'abril vaig tenir ocasió de participar en el Kick-off d'un projecte europeu, Production4micro, (http://www.production4micro.net i http://ascammtraining.blogspot.com/2006_04_23_ascammtraining_archive.html) en el qual vaig assumir el lideratge d'un dels WorkPackages en què està organitzat, en concret el referent a la Formació (“Training”).

Aquest és un projecte amb una durada de 48 mesos i amb mes de 15 organitzacions participants, entre empreses, universitats i centres tecnològics.

Aquesta setmana ha tingut lloc la primera revisió del projecte, duent-se a terme, entre d'altres la reunió de “Líders de WorkPackages”, a Aachen (Alemania).

I què hem fet en aquesta reunió?

Doncs molt simple. Posar en comú l'avança de cadascun dels paquets del projecte i coordinar les accions necessàries per a reajustar la planificació en cas d'una possible desviació.

Per això, cadascun dels Responsables va exposar la siuació del treball corresponent al seu 'workpackage':
- Tasques actives, treball realitzat en els darrers 6 mesos i treball previst de realitzar en els propers 6
- fites marcades per als anteriors 6 mesos i estat de consecució i llista de fites marcades per als propers 6 i previsió de compliment
- Revisió de compliment dels “lliuraments” acordat per al primer semestre, estat de realització i en cas de no assoliment, el per què i les mesures correctores adoptades i llista de “lliuraments” a preparar per al proper semestre
- Interrelació entre els partners involucrats en cada 'workpackage'. Cal considerar que hi ha entre 5 i 10 organitzacions implicades en cada workpackge. En el meu cas, donat que la Formació és transversal, tot els partners hi estan, en major o menor mesura, involucrats.
- Incidències tècniques i organitzatives sorgides i actuacions preses.
- Altres: aspectes financers,...

És a dir, un exemple pràctic del que ha de ser una reunió de seguiment d'un projecte, en aquest cas, a nivell de Comitè de Responsables (Caps de Projetes, WP Leaders,...).

La gestión de los riesgos en un proyecto

Estos días, en las clases de la asignatura de “Planificación y Gestión de Proyectos y Sistemas Informáticos” de la UPC (Facultad de Informática de Barcelona) estamos viendo los principales aspectos relacionados con la Gestión de los Riesgos en un Proyecto.

Lo cierto es que la mayoría de las organizaciones no llevan a cabo un análisis exhaustivo y completo de los riesgos de sus proyectos y la planificación de las posibles acciones mitigadoras, planes de respuesta y de contingencia necesarios.

La mayoría de los jefes de proyecto se basan en su experiencia para prever la gestión de dichos riesgos pero sin seguir un proceso o metodología.

Pero, ¿en qué consiste la gestión de los riesgos en un proyecto? ¿qué deberíamos hacer?

Básicamente, los pasos a tener en cuenta son los siguientes:
- Planificación de la gestión de los riesgos. Consiste en decidir cómo abordar y planificar las actividades de gestión del riesgo de un proyecto, teniendo en cuenta aspectos como las políticas de gestión de riegos de la organización, roles, responsabilidades y niveles de autoridad, el WBS del proyeto,... Como resultado del trabajo, dispondremos de un Plan de Gestión de los Riesgos que contendrá la definición de la metodología de trabajo, roles y responsabilidad, presupuesto, ponderación e interpretación de los criterios de impacto, formatos de seguimiento, reuniones planificadas,...

- Identificación de los riesgos. Implica determinar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proyecto y documentar sus características. Existen diferentes técnicas para lleva a cabo el análisis y recopilación de estos posibles riesgos y hay que tener en cuenta que existen, también, taxonomías y clasificaciones “sectoriales” de riesgos para diferentes tipos de proyectos.

- Análisis cualitativo y cuantitavio de los riesgos. Es el proceso por el cual se evalúa el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados y la priorización de éstos, bien sea por probabilidad e impacto, según el valor estimado de la pérdida.

- Planificación de respuesta a los riesgos. Consiste en poner en marcha todas las actuaciones que aseguren que los riesgos identificados sean adecuadamente abordados, y según se haya acordado,para cada uno de ellos, si se tolera, evita o mitiga.

- Monitorización y control de los riesgos. Es un proceso continuo que se lleva a cabo durante toda la vida útil del proyecto, dando seguimiento a los indicadores y a las acciones de mitigación definidos, corrigiendo las desviaciones del plan de mitigación de los riesgos y compartiendo/comunicando toda la información para todo el proyecto.

Nada que seguramente no sepamos o hagamos, de manera intuitiva, pero que deberíamos formalizar y estandarizar.
Sólo de esta manera garantizaremos que no haya 'excesivas' sopresas durante la ejecución del proyecto.

Jornada. El perfil del Director de Projectes

La Direcció de Projectes és una competència (o professió) transversal que abarca tots els sectors productius i àrees funcionals a les organitzacions.
Aquesta mateixa variabilitat provoca que sota una mateixa denominació (coordinador, gerent, director o cap de projectes) s’hi englobin moltes i diferents responsabilitats.

Organitzacions com el Project Management Institute han intentat definir les competències que ha de tenir aquest professional.

Ara bé, quin és, però, el perfil genèric, d’un Professional de la Direcció de Projectes?
Què fa?
Quines són les seves atribucions i responsabilitats?
Ha de ser un gerent o un tècnic?

És per això, que ASCAMM en col·laboració amb el Parc Tecnològic del Vallés, organitza una jornada, el proper dimarts, 31 d'octubre de 2006, que té com a objectiu posar en comú l’experiència de diferents professionals, d’àmbits diversos, per tal de poder identificar les millors pràctiques.
Comptarem amb les següents xerrades i ponents:

• -El perfil del Director de Projectes.Sr. Ramon Costa. Director Serveis de Formació. ASCAMM Centre Tecnològic.
• Cas pràctic: Project Management en Automatització i Construcció Sra. Olga Moreno. Sòcia fundadora. Planner Project Management.
• Cas pràctic: La gestió de projectes de Tecnologies de la Informació. Sr. Lleonard del Río. Soci Fundador. Technical Leader. Raona
• Cas pràctic: Direcció de Projectes en l’àmbit de l’administració local. Sr. Jordi Marin. Cap de Projectes a l’Àrea de Presidència i Comissionat TDT. Ajuntament de Mataró
• Cas pràctic: El perfil del gestor de projectes de R+D+i en el marc europeu.Sr. Xavier Plantà. Director d’Innovació. ASCAMM Centre Tecnològic

Per a mes informació i inscripcions, podeu adreçar-vos a la web del PTV

Les competències dels nous perfils professionals per a les tecnologies de la fabricació

El passat dia 5 d'octubre, al Centre Tecnològic ASCAMM (http://www.ascamm.com), vam dur a terme la conferència inaugural del curs acadèmic 2006-07, i que van anar a càrrec de la Myriam Garcia-Berro, Director de Desenvolupament Corporatiu d'ASCAMM i del Josep Llagostera, Director d'Enginyeria de Producte de Germans Boada (http://www.rubi.com).

Ambudes conferècies giraven al voltant dels nous perfils per als sectors productius en l'àmbit de la fabricació i l'enginyeria industrial.

La Myriam Garcia va presentar un estudi fet des d'OPTI, l'Observatori de Prospectiva Tecnològica Industrial (http://www.opti.org) , ara fa uns mesos en què es detallen els nous perfils professionals que requeriran els sectors productius i en concret, en els àmbits de les tecnologies de fabricació, els sectors tradicionals, el sector agroalimentari, el sector químic. El mateix estudi també es va fer per als sectors de les Tecnologies de la Informació, la Biotecnologia i el Transport. Em referiré, però, al primer grup, tot i que les conclusions d'aquesta reflexió s'apliquen a tots ells. Dins de l'àmbit de les tecnologies de la fabricació destaquen els següents nous perfils:

• - L'investigador de nous productes
• - L'enginyer de producte
• - El vigilant tecnològic
• - El gestor de la innovació / coneixement
• - El gestor de projectes / productes
• - L'enginyer de producció de planta virtual
• - El cap de manteniment virtual
• - L'operari especialista

En un article posterior ja em referiré al perfil del gestor de projectes/productes. En aquest volia destacar, simplement, les competències definides per tots aquests perfils. L'estudi proposa una fitxa de descripció de la formació, coneixements tècnics i competències i habilitats que han de tenir aquests professionals. Donat per fet que en tots es demana el coneixement d'idiomes, i en especial, de l'anglès, si féssim un compendi de les competències i habilitats requerides, destacaríem les següents:

• - Capacitat de treball en equip
• - Capacitat investigadora, anàlisi, creativitat i innovació
• - Capacitat de lideratge i gestió d'equip
• - Capacitat de comunicació, redacció i multidisciplinaritat
• - Gestor de relacions
• - Capacitat organitzativa
• - Capacitat de planificació
• - Orientació al client
• - Capacitat d'aprenentatge continu

Un cop mes ens adonem que, actualment, ja no n'hi ha prou amb una sòlida formació i/o experiència professional. Es requereix que aquests perfils (com molts d'altres) siguin capaços de dirigir projectes i equips de treball, és a dir persones, que estiguin preparats per treballar en equip i per tant, interrelacionar-se amb els altres, comunicar-se i si s'escau, liderar i motivar.

És necessari, per tant, que facilitem l'aprenentatge i desenvolupament de totes aquestes habilitats anomenades directives.

Quantes vegades les coses no surten del tot bé, simplement, per manca de comunicació, de confiança o de treball en equip entre els professionals?

eLearning y la formación presencial

Organizado por ASCAMM Centro Tecnológico y el Parque Tecnológico del Vallés, tuvo lugar el pasado martes una jornada centrada en la presentación de 3 casos prácticos de trabajo con el entorno elearning "Moodle".

Los tres casos fueron presentados por el IES Lacetania, las Escuelas Universitarias Gimbernat y la Fundación ASCAMM.

Podéis consultar toda la documentación entregada a los participantes en las siguientes URLs:
- http://www.ascamm.com/formacio/workshop/
- http://www.esesme.com/elibrary/cvp_e-book.2006-10-01.0290019296/book

También podéis acceder a la web de Moodle, www.moodle.org, donde encontraréis infinidad de recursos y artículos técnicos relacionados con esta plataforma y su comunidad.

El paper del director de Sistemes d'Informació

Rellegint el llibre "Estrategia y Sistemas de Información", del Rafel Andreu, Joan E. Ricart i Josep Valor, d'IESE, hi ha un apartat en què es fa referència al paper del Responsable de Sistemes d'Informació.

El paper integrador que té aquest perfil per a les organitzacions implica la necessitat de dur a terme i formentar un treball en equip i col·laboració entre els diferents departaments funcionals i el de sistemes interns.

El cert, però, és que tant les claus d'actuació per a crear i mantenir el context adequat de treball entre tot el personal, no difereix del que s'hauria d'aplicar en altres àrees organitzatives i funcionals. I és per això que m'ha semblat interessant de compartir-ho a través del bloc.

Per crear el context necessari calcontrolar tres dimensions: beneficis mutus, compromís i predisposició.

I les recomenacions que els autors proposen són les següents:

• Dedicar temps a discussions de negoci amb els responsables de funcions de línia. Cal aprendre sobre el negoci i no només sobre tecnologia
• Potenciar i cercar, activament, la col·laboració amb les unitats de negoci sense esperar a què el convidin.
• Esforçar-se, inicialment, a millorar els processos bàsics del negoci
• Explicar els costos de SI en termes de negoci
• Guanyar-se credibilitat mostrant compentència en la tecnologia aplicada al negoci i fiabilitat en les aplicacions
• Evitar situar-se sempre en una posició defensiva

I un cop creat el context, cal mantenir-lo, per la qual cosa és necessari compartir coneixements, fomentar una dependència en les respectives competències i crear vincles organitzatius, és a dir, institucionalitzar d'alguna forma les relacions de col·laboració.

Ara bé, per a crear i mantenir aquest clima de col·laboració entre les diferents àrees funcionals de les empreses, el paper de la Direcció General és molt important com a facilitador i hi ha una sèrie d'accions que poden ajudar i animar aquestes col·laboracions:

• Proporcionar formació tant en tecnologia com en negoci
• Promoure un ús efectiu dels equips de treball
• Planificar, conjuntament i de forma iterativa i continuada, tot creant objectius comuns, negociant beneficis mutus i aprenent en el procés
• Dissenyar els sistemes de control i recompensa adequats
• Definir i implantar les polítiques de recursos humans que potenciïn la col·laboració interdepartamental.

Si sempre estem dient que cal fomentar el treball en equip i la col·laboració entre els departaments de les nostres organitzacions, bé necessitarem del compromís i l'actuació de la Direcció General, però no oblidem un aspecte, tant o mes important, el desig i la motivació personal per al treball en equip i la col·laboració.

Plantilles i Models Documents "Gestio Projectes"

Sovint ens trobem amb la necessitat de disposar d'un model de document o plantilla per dur a terme alguna acció durant la gestió dels nostres projectes: document inicial, definició de l'abast, pressupost, acta de reunió, seguiment d'incidències,...

D'altres vegades, simplement, tot i ja tenir-ne una d'estandaritzada per a la nostra organització, ens va bé poder "comparar" i revisar-ne d'altres per a poder completar i millorar les nostres.

Passejant per la web del PMI (www.pmi.org) he trobat uns interessants links a diferents webs on hi ha tot un seguit d'interessants plantilles i exemples de documents de treball:

• - Australia Government of Tasmania Templates
  (inclou 'business case, plans d'execució de projectes, revisió i tancament,...)
• - California Government – Project Samples and Templates
• - City of Los Angeles - Project Management and Training Division - Methodology, Templates
• - Commonwealth of Virginia – Project Management Templates
• - New York State Office for Technology Project Management Guidebook, Release 2
  (inclou models de propostes de projectes, 'business cases', 'charter', definició de l'abast, informes d'estat, agenda, ...
• - Texas - Department of Information Resources - Quality Assurance Guidelines
  (molt recomenable, sobretot, tot el relacionat amb la gestió del risc)

Això sí. Estan en anglès. Què hi farem?

A veure quan algun organisme "català" també fa aquest esforç de compartició d'eines, metodologies i documents de treball.

Conferència PMI i PMBOK

Conferència-Presentació

“El Project Management Institute (PMI) i les millors pràctiques en la Direcció de Projectes (PMBOK)”

A càrrec d’en Marc Serer Figueroa.
President Capítol Barcelona. PMI
Soci-Director de Desenvolupament Corporatiu. IDOM

i en Ramon Costa i Pujol, Director Postgrau en “Direcció de Projectes”
de les Escoles Universitàries Gimbernat i Tomàs Cerdà i el

Centre Tecnològic ASCAMM

Dijous, 28 de setembre de 2006. Escoles Universitàries Gimbernat i Tomàs Cerdà, a les 19:00

Cal confirmar assistència (gratuïta) a shernandez@ascamm.com (93 594 47 30) o informatica@cesc.es (93 589 37 27)

Saber Escoltar (Essencial - S. Serrano)

Quantes vegades no hem sentit a dir, hem dit, o ens han dit, aquella frase de “És que no m'escoltes”.

En un altre apartat del llibre del Sebastià Serrano, “Essencial”, al que m'estic referint en diferents notes del meu weblog, aquest fa referència al saber escoltar.

I què vol dir escoltar malament?

Segons en Serrano, “sentim què ens diuen i captem i processem la informació però deixem desatesa la relació i no només això, sinó que qui sap si no hem començat a alimentar el corcó de la seva desintegració... El signe mes visible d'una competència comunicativa rau justament en la capacitat d'escoltar. Qui sap escoltar posa un signe de qualitat en la capacitat d'escoltar. I saber escoltar vol dir ser capaç de fer-ho amb tots els sentits, amb els ulls, la cara, les orelles, les mans i tot el cos, i vol dir parar esment de totes les expressions corporals, facials i vocals de la persona amb qui conversem”.

Caldria tornar a llegir i rellegir aquest paràgraf, doncs s'hi amaguen moltes certeses que tot i semblar-nos, segur, molt òbvies, segur que obviament, en moltes de les nostres relacions.

Finalment, i per acabar, un segon extracte del llibre, en què en Serrano en refereix al 'Camí de l'excel·lència comunicativa': “camí que passa per saber fer preguntes empàtiques, per saber parafrasejar les expressions de l'interlocutor, per saber alimentar la circulació del flux informatiu, per saber fer avançar el diàleg, per saber donar-li l'oportunitat de millorar, corregir o oferir allò que desitgi. Per posar la conversa, l'entrevista o la negociació en les bones mans de la lògica i dels afectes. Per fer,i sobretot, mantenir, bones relacions”.

Team Building Online Guide (Web)

That's a very interesting website I founded surfing on the Internet.

You could access to a lot of articles related with the Team Building and Team Management.

It includes, also, the service of Google Ads, so it provides you with a lot of references to another websites and Internet resources related with this aspects.

Just only a sample of the different last articles published on the web:

• Team Building - Collaborative vs. Competitive
• The Power of Employee Recognition
• Corporate Team Building Techniques
• Team Building: Why Can't Rationals Get Along?
• Manage Expectations to Reduce Everyday Frustrations
• Team Communication Critical To Success
• Team Work
• Brainstorm

The website url is http://www.team-building-online.com/

Rijkard i la gestió emocional

Ara fa uns dies, en l’especial sobre la Lliga de Futbol 2006-07 d’El Periódico de Catalunya (divendres, 25 d’agost), hi havia un article, de Marcos López, titulat “Rijkard, el tècnic de la ment”, on l’autor indicava, a mode de subtítol, “L’entrenador del Barça haurà de dedicar mes temps a la gestió emocional del vestidor per mantenir l’equilibri que als aspectos tècnics”.

I certament, no cal que oblidem que un equip, ja sigui esportiu o professional, és un conjunt de persones i per tant, la seva gestió no pot oblidar la “gestió emocional” d’aquestes persones.

En l’article, en López indica que l’entrenador ‘afronta la seva quarta temporada gestionant 22 egos, de 22 persones diferents, de 22 futbolistes que cada dia es reuniesen en un vestidor, 22 mons diversos’.

I és que Rijkard ha estat un clar exemple de confiança en l’equip, de manteniment de la calma, inclús quan tothom (o quasi tothom) el volia destituït.

En aquells moments va demostrar que sabia gestionar els problemas, i en els darrers 2 anys, que sabia gestionar l’”abundancia”.
I això és molt complicat.

Com gestionar 22 grans jugadors, quan només 11 poden jugar al camp, i no ferir els sentiments personals?

I si ens fixem en molts dels seus actes, ens adonarem d’una clau, al meu entendre, important, ‘sempre dona un pas enrera per tal que els focus iluminin als jugadors’.

No en va, si mai heu llegit “La Paradoja” us recordareu d’una frase que resumia molt clarament que volia dir fer de líder: ‘Liderar és servir a l’equip’.

Un clar exemple de lideratge, no?

Essencial – La mirada

Seguint amb un recull de diferents reflexions del Sebastià Serrano, en el seu llibre “Essencial”, hi ha un apartat dedicat a “El poderós llenguatge dels ulls”.

Tal i com diu en Serrano “ens cal prendre consciència del poder dels nostres ulls,i enriquits per aquesta consciència serem capaços de descobrir noves maneres de fer i mantenir el contacte amb els altres i les nostres relacions guanyaran en qualitat. Sabrem mes sobre els nostre alumnes, amics, amigues, clients o familiars”.

No oblidem la importància de 'mirar als ulls' quan ens relacionem amb els nostre companys o col·legues o col·laboradors.

Tal i com l'autor remarca en el llibre “En les nostres interaccions cara a cara miren als ulls mes del quaranta per cent del que mirem a la cara. El segon indret, la boca, s'endú poc mes del deu per cent. Una mirada ens informa de l'actitud de l'altre, de les seves intencions subjacents i ens ofereix alguns indicis sobre els seus pròxims moviments”.

No oblidem que 'evitar de mirar als ulls és la regla bàsica que governa la conducta visual entre estranys'. Per tant, doncs, dins dels nostres equips, és necessari que tinguem cura de tenir aquest contacte visual amb els nostres col·laboradors. Com crearem confiança i col·laboració entre els membres de l'equip si els “tractem com a estranys”?

I per acabar aquesta breu reflexió, només recordar-definir què vol dir mirar als ulls, en paraules del Sebastià Serrano: “La mirada és actitud, emoció, repte, neguit, interrogant i esperança. Els ulls defineixen un llenguatge on plorar, riure, amenaçar, insinuar, deplorar, empipar negar, afimar, confirmar, espurnejar, brillar, ferir, fastiguejar, engrescar o encrespar o emmuriar-se tenen cadascun el seu totquet distintiu i, això sí, també poden ser vius, vivaços, morts, desmenjats, esmorteïts, directes, forts, suaus, ensopits, llustrosos, espurnejants, evasius, divertits, xirois, burletes, afligits,seductors, esmolats, astuts o perspicaços i nosaltres gairebé sempre els sabem llegir. En sabem el llenguatge. Es la fascinant saviesa dels ulls.”

Resumint, doncs, 'M'agrada la gent que em mira els ulls'.
A vosaltres, no?

Lectura d'estiu, “Essencial” (Sebastià Serrano)

Durant aquestes setmanes del període estival, qui mes qui menys, aprofitant que disposem de mes temps lliure que durant el curs, tots aprofitem per a llegir i rellegir totes aquelles lectures que teníem pendents i que hem anat acumulant durant els darrers mesos.

Aquesta és una de les meves passions quan arriba aquest temps, 'devorar lectures' i dic lectures, per què no tot han de ser llibres, només. A la lectura habitual i quotidiana, hi sumem d'altres fonts d'informació.

En el meu cas, he combinat la lectura “tècnica-professional”, rellegint-me 'Estrategia y Sistemas de Información (IESE)' o parts de la bíblia “Ingeniería del Software”, de Presmman, o revistes del sector del metall, plàstics, fundicions,..., amb la lectura d'assaigs i novel·les, com “El príncep” de Maquiavelo o “Balzac i la petita modista xinesa”.

Ara bé, un dels llibres que m'he llegit i que voldria recomenar-vos és “Essencial”, del Sebastià Serrano.

A part de la càrrega emotiva del llibre (me'l va regalar el Ginés Alarcón, Director General de T-Systems i President de l'Associació 22@Network, quan vaig deixar de ser-ne el Secretari Tècnic, ara fa uns mesos), és un llibre, considero un cop llegit, de lectura obligada per a tothom, però encara mes per aquells que treballem contínuament a través de les relacions amb els nostres col·laboradors, alumnes, companys,...

El llibre comença amb una 'sucosa' introducció a càrrec d'en Joaquim Maria Puyal, amb la forma d'una carta que aquest li envia a en Serrano.

Tot seguit, el llibre presenta dues reflexions-escrits d'en Sebastià Serrano, “El regal de la comunicació” i “L'instint de la seducció”.

Per mitjà de les “seves paraules – escrites” en Serrano ens remarca la importància de la comunicació no verbal en les nostres relacions socials, professionals,...

Fa un repàs acurat a la importància del tacte, a la mirada, la cara, les emocions, el riure, la veu,...”

En articles propers, en aquest weblog, em referiré a extractes del llibre.

Ara, però, i per donar un caramel, em permeto de reproduir algunes recomenacions finals que en Serrano proposa a la fi de “El regal de la Comunicació”:

• “Empreu la comunicació no verbal com a eina estratègica, els seus efectes són extraordinaris, i feu-ho tant com pugueu”.
• “Quan ens comuniquem no només passem informació, sinó que també fer relació”
• “Les emocions són un petit miracle del nostre cos que llueixen, sobretot, a la cara”.
• “Penseu sempre que tocar pot ser una delicada alternativa al silenci”
• “La persona que té mes habilitats comunicatives és aquella que sap escoltar millor, que escolta amb els ulls i amb tot el cos”
• “Posem en els nostres ulls i en la nostra mirada unes gotes d'afecte i de tendresa, d'actitud positiva i de gust per la vida, de creativitat i de gratitud, d'humanitat”.

Six Sigma

En un article aparegut a "El Periòdico" el passat diumenge, 23 de juliol de 2006, es feia menció a l'evolució del sector productiu català i a les empreses i en especial a la seva competitivitat, amb un títol que deia "Un sondeig detecta una gestió poc competitiva de l'empresa catalana".

L'autor feia referència a un estudi coordinat per en Joan Hernández en el que es detecta que un 83% dels caps intermedis desconeixen els nous sistemes que milloren la productivitat.

Sistemes i tèniques tant "noves" com Kaizen, Hoshin Kanri, Value Stream Mapping, Inventari de Personal, Poka-Yoke, Cinc Esses, TPM o SMED, però també tant standaritzades ja com Lean Manufacturing o Six Sigma.

I és per això que he volgut aprofitar per a fer una breu descripció de l'eina o metodologia "Six Sigma".

Aquesta metodologia va ser creada en la dècada dels 80 per Motorola per tal de respondre a la creixent quantitat de queixes de la seva força de vendes a causa dels reclams de garantia per productes defectuosos i la pressió, cada vegada mes gran, de la competència.

No només van millorar els productes i processos de la companyia, sinó que també van estalviar mes de 15 milions de $ en els 10 anys posteriors a l'inici d'implantació del programa.

Una altra de les grans referències d'implantació del Six Sigma va ser a General Electric, de la mà de Jack Welch, a mitjans dels anys 90.

L'objectiu de la implantació de Six Sigma en una organització és aconseguir (tendir a) un màxim de 3,4 defectes per cada milió d'"oportunitats" (entengui's producte, servei,...).

I per tant té un gran poder per a millorar els processos i rendiment no sols en la fabricació, sinó en tots els aspectes del negoci, des de les finances i el suport al client, fins als recursos humans.

La metodologia planteja cinc etapes: definir, mesurar, analitzar, millorar i controlar (en anglès, DMAIC).

I què cal fer per implantar aquesta filosofia d'administració i estratègia de negoci?

Doncs, bàsicament, a mes de conèixer la metodologia i la seva aplicació, és important garantir quatre factors: el lideratge de l'alta direcció, la inversió en recursos (tecnologia, formació,...), temps (es calcula que cal entre 6 i 12 mesos per a començar a percebre els guanys) i el canvi cultural que requereix que les empreses s'orientin de forma extrema al client.

I això sí, no cal planificar Six Sigma com un sol programa, sinó com a cents de mils de petits projectes implementats durant anys.

Tiempo de priorizar

En la última edición de “Expansión y Empleo” (al que me refiero en varias notas de este weblog) había un interesante artículo de Alicia E. Kaufmann, Directora Académica de la Universidad de Alcalá, titulado “Tiempo de Priorizar”.

En el, la autora reflexiona sobre diferentes aspectos alrededor de la gestión del tiempo y su uso por parte de los directivos.
Me pareció enriquecedor destacar algunas de estas reflexiones.

- “Vivimos agobiados por las cosas urgentes y nos olvidamos de lo importante. Ver una salida de sol, disfrutar de un buen libro o de la compañía de un amigo, tener un momento especial con los hijos o la pareja....”

- “Lo mismo sucede con la vida. Cuanto mejor se organiza, más tiempo queda para las cosas que importan de verdad”

- “Urgentes son las situaciones apremiantes, las cosas que no pueden esperar, las actividades que exigen atención inmediata. Cuando nos hallamos en este cuadrante, nos dejamos arrastrar por las emociones más primarias, tendemos a ser reactivos y a perder los papeles.”

- “En cambio, cuando nos situamos en lo importante tendemos a pensar en aquellas cosas que de verdad importan y a reflexionar antes de echarnos a la yugular del otro. Es el cuadrante (Los cuadrantes del tiempo, de Steven Covey) de la productividad.”

- Ladrones del tiempo. “Entre los externos encontramos las llamadas telefónicas, la política de puertas abiertas, las reuniones poco planificadas y las interrupciones. Entre los internos, los objetivos confusos, la ausencia de un plan de trabajo, el retraso en tratar conflictos, ser perfeccionistas o buscar la aprobación de los demás”.

- “En las empresas observamos dos modalidades en relación al uso del tiempo: el tradicional – con un predominio del control y la adicción a lo urgente-, y el innovador – que prioriza lo importante-.”

- “La clave del éxito está dada por la planificación diaria y semanal para identificar las rocas grandes y los roles y por el espacio que les dedicamos cotidianamente. Una vez que se han programado las rocas grandes, los guijarros se acomodan solos.”

Y para finalizar esta recopilación de interesantes reflexiones, una última: “Priorizar lo importante requiere valentía y constituye un territorio de incertidumbre, de cambios y de posibilidad de equivocarnos. Pero también constituye la oportunidad de conectarnos con nosotros mismos y con los demás. Es el único lugar donde se puede desarrollar el potencial que llevamos dentro.”

La Direcció de Projectes i la premsa (exercici)

Sovint, a classe, ja sigui a la Universitat o en accions de formació continuada per empreses, en l’àmbit de la Direcció de Projectes, la primera activitat o exercici que fem és definir què és un projectes i fer una enumeració de diferents exemples de projectes.

Avui llegint la premsa, en concret “El Periòdico” se m’ha ocorregut fer un exercici que voldria compartir a través d’aquest weblog: veure articles i temes en què apareixia el terme “projecte”.

Ha estat una lectura ràpida, només dels títols, i en diagonal, però instructiu:
- Projecte de la llei de memòria històrica del Parlament espanyol (política)
- Els projectes de les obres de la Diagonal (urbanisme)
- “El Garraf projecta un carril bici que uneixi els 6 municipis (obra pública)
- Dos projectes urbanístics a Collblanc, Barcelona (urbanisme)
- “El Director de Projectes orbitals de la NASA” – missió espacial del ‘Discovery’

Ara bé, si féssim, però, una lectura mes “detallada”, identificant ‘projectes’ ens trobaríem amb tots els següents:
- L’organització de la trobada del G8
- Les campanyes electorals dels partits
- L’organització de tres nous certàmens des de Fira de Barcelona
- La manifestació dels treballadors de Braun a Madrid
- La vaga dels maquinistes de Renfe
- La compra de Cooperativa Comarcal Avícola per part de la Cooperativa Guissona
- La reforma del torn d’ofici (advocats) per part de la Generalitat de Catalunya
- El desallotjament de 1.500 persones per un incendi a Cadis
- El disseny del pla de lluita de la Generalitat contra el fracàs a secundària
- La missió espacial del ‘Discovery’
- Diferents exposicions i actuacions culturals
- L’obertura d’una nova escola a Canet el 2007
- La construcció de la bassa del Segarra-Garrigues
- La instal·lació d’una oficina turística a Montferrer i Castellbó
- L’organització del Tour
- Els mundials d’hoquei patins
- ...

I tot això fent una ullada ràpida.

Un cop mes, aquest exercici ens serveix com a eina didàctica per a reivindicar l’important paper de la figura del Director de Projectes, encara que el puguem anomenar Comissari Cultura, Cap d’Obra, Arquitecte, Enginyer,...

Estem parlant d’unes competències “transversals” a la majoria de titulacions i oficis.

Ara bé, quan considerarem la “Direcció de Projectes” com una professió en si mateix?

Learning by Feeling. Forum Joves Emprenedors

Ara fa justament un any que vaig decidir posar en marxa el meu weblog, e[k]ips.net, al voltant de la Direcció de Projectes i Equips de Treball.

I va ser impulsat per una reflexió de ja feia temps, però amb l’espurna del post “Fórum de Joves Emprenedors” de la Jove Cambra Internacional de Catalunya (http://www.jovescambres.org) i el meu primer article va girar al voltant del Fórum.

Ara fa una setmana vam finalitzar la vuitena edició del Fórum, aquest any organitzat per la Jove Cambra Internacional de Vilafranca del Penedès(http://www.jcivilafranca.org) , i dut a terme en un paratge immillorable, a Castellet i la Gornal.

I he volgut “commemorar” l’aniversari amb un article sobre el Fórum.
Bé, mes que sobre el Fórum, sobre les seves conseqüències.

El tercer dia del Fórum, a l’Àgora, vaig comentar que dues claus de l’èxit d’aquesta acadèmia de formació són que “no es pot repetir” i “les vivències que t’emportes”.

I és aquesta darrera el que demostra el fet diferencia del Fórum respecte altres accions de formació que es puguin dur a terme.

Els participants s’emporten una vivència, tres dies compartits amb els companys, els formadors, l’organització.
Tres dies intensos d’activitat, de poc dormir, d’aprenentatge, de compartir experiències,..., en definitiva uns records.

Aquesta és la formació que sempre m’ha agradat impartir. El “learning by feeling” que en dic jo.
Segurament és un terme que no existeix, però ja m’enteneu, oi?

I què vam fer al Fórum?

No us ho puc explicar.S’ha de viure i sentir (“Feel”).

L'enunciat de l'abast del projecte

La definició i posterior planificació d'un projecte parteix sempre d'un abast, la definició del que es persegueix i la feina que s'ha de fer.

En alguna reflexió anterior en el weblog, havia comentat un instrument de treball necessari, el Work Breakdown Structure (WBS).

Ara bé, previ a definir/construir aquest WBS, caldria redactar-definir l'enunciat de l'abast del projecte, és a dir, els objectius que han de complir-se.

En aquest punt cal documentar les característiques i els límits del projecte, els seus productes i serveis relacionats i els mètodes d'acceptació i control de l'abast.

Per tant, ha d'incloure:

• Objectius del projecte i del producte
• Requisits i característiques del producte o servei
• Criteris d'acceptació del producte
• Límits del projecte
• Requisits i productes entregables del projecte
• Restriccions del projecte
• Assumpcions del projecte
• Organització inicial del projecte
• Riscs inicials definits
• Fites del cronograma
• Primera versió del WBS
• Estimació de costos d'ordre de magnitud
• Requisits de gestió de la configuració del projecte
• Requisits d'aprovació

L'enunciat de l'abast del projecte es desenvolupa a partir de la informació subministrada pel client o patrocinador del projecte. I és l'equip de direcció del projecte el responsable de refinar aquesta informació per obtenir aquest document.

Quantes vegades comencem a planificar un projecte sense tenir clar quin és l'enunciat del seu abast?

Programes, portfoli de projectes i la seva gestió

Sovint, durant l’execució i gestió de projectes a les organitzacions, es sol parlar, també de subprojectes (terme de fàcil comprensió, oi?) i de programes o gestió del portfoli de projectes.

Repassem, breument, en aquesta nota, què entenem per aquests dos conceptes.

Un programa és un grup de projectes relacionats, la direcció dels quals es realitza de manera coordinada per obtenir beneficis i un control que no s’obtindrien si fossin dirigits de manera individual.

Els programes, a mes, poden incloure elements de treball relacionats que estan fora de l’abast dels projectes individuals.

També poden implicar una sèrie de tasques cícliques o repetitives, com per exemple, programes anuals.

Finalment, cal remarcar que a diferència de la direcció de projectes, la direcció de programes és la direcció centralitzada i coordinada d’un grup de projectes per aconseguir els objectius i beneficis estratègics del programa.

D’altra banda, el portfoli de projectes és un conjunt de projectes o programes i altres treballs, que s’agrupen per a facilitar la gestió efectiva d’aquest treball, per tal d’acomplir els objectius estratègics de negoci.

Els projectes o programes del portfoli no necessiten estar directament relacionats o per contra, ser independents. Dependrà de cada cas.

Les organitzacions gestionen els seus portfolis sobre la base de fites concretes, per tal de maximitzar el valor del portfoli avaluant amb cura els projectes i programes candidats a formar part del portfoli, això com l’exclusió d’altres.

Habitualment, els gerents i equips de direcció assumeixen la responsabilitat de la gestió del portfoli per a una organització.

I tornem al tema de sempre. La gestió de projectes va mes enllà d'alguns departament, com I+D, Enginyeria, Informàtica,... És un tema transversal a tota l'organització.

Fórum de Joves Emprenedors 2006

El Fòrum de Joves Emprenedors, organitzat per la Jove Cambra Internacional de Catalunya, és l'acadèmia de formació directiva dirigida a joves d'entre 18 i 35 anys de tot Catalunya, que en el seu entorn personal, professional i associatiu necessitin desenvolupar les seves habilitats directives i potenciar la capacitat de liderat i treball en equip.

Des de la primera edició d'any 1998, el Fòrum de Joves Emprenedors ha anat realitzant-se periòdicament, cada any a diferents poblacions de Catalunya: Cellers, Girona, Berga, Bellaterra, Falset, Cardona, Igualada, Balaguer, amb la participació de joves de tot el país.

Inspirada en les acadèmies que organitza la Jove Cambra Internacional a Suècia (JCI European Academy) i al Japó (JCI World Academy), dirigides únicament als futurs líders de les organitzacions locals i nacionals, a Catalunya, la Jove Cambra obre la possibilitat de participar a l'Acadèmia, no solament a aquelles persones destacades de la nostra organització que puguin assolir en breu un lloc de responsabilitat en l'entitat, sinó que també ens dirigim al món de la petita empresa i al gran teixit associatiu català.

Amb l'objectiu de desenvolupar les habilitats directives i potenciar la capacitat de lideratge, durant un cap de setmana els participants assisteixen a seminaris de desenvolupament personal i habilitats directives i s'experimenta el treball en equip mitjançant activitats ideades per desenvolupar habilitats directives, dots de lideratge, treball en grup i la consecució d'objectius plantejats d'acord amb els recursos disponibles.

El programa es complementa amb una conferència amb un destacat ponent i, enguany, amb el President Mundial de la Jove Cambra Internacional.

Enguany, en la seva novena edició, el Fórum es durà a terme a Castellet, organitzat per la Jove Cambra de Vilafranca, del 7 al 9 de juliol i comptarà amb la participació de destacats formadors de l'Institut de Formació de Joves Cambres de Catalunya:

- Xavier Falgar i Albert Riba: Motivació i Lideratge
- Elisa Salvador i Isabel Pascual: Direcció de Projectes
- Enric Sucarrats i Jordi Simon: Presentacions Eficaces
- Manel Taboada i Ramon Costa: Direcció d'Equips de Treball
- Innovació: Jordi Torras

Es pot trobar mes informació a:

- Jove Cambra Internacional de Catalunya
- Jove Cambra Internacional de Vilafranca

Projectes i Operacions/Processos

Un projecte es pot definir com un conjunt d’esforços, temporals, i delimitats per uns costos, uns terminis i uns objectius finals, dedicats a crear un servei o producte únic.

Si reviséssim les característiques que ha de complir un projecte, ens trobaríem amb que responen a:

• Una delimitació temporal.
• Uns objectius precisos de terminis, costos i resultats a obtenir.
• No és una acció repetitiva sinó que és una realització nova.
• Està compost per un conjunt de tasques complexes que requereixen d’un treball d’anàlisi, estudi i planificació.

Dit d'una altra manera, les principals característiques d’un projecte són la temporalitat, la consecució d’un producte o servei únic i la seva execució per fases.
Si d'altra banda, revisem les activitats que duem a terme en una organització, podríem concloure que o bé són projectes o bé són operacions. No hi ha una altra possible classificació.
D'aquesta manera, exemples de projectes serien:

• Implantació nou sistema d’informació
• Elaboració i execució campanya de comunicació i/o marketing
• Posta en marxa nova política de RRHH
• Pla de formació anual
• Disseny d’un nou producte o servei
• Prestació d’un servei post-venda
• Implantació d’un nou procés empresarial
• .....

I per contra, com operacions o processos podríem enumera, per exemple:

• Administració sistemes informació i suport usuaris
• Call Center
• Administració dels recursos humans
• Administració de les finances
• Producció en cadena
• .....

Això no vol dir que per a gestionar aquests processos o operacions, no disposem de metodologies, pràctiques o guies.

Simplement, cal dir que són diferents a les que apliquem per a la gestió dels projectes.

I segona conclusió, si bona part de les activitats que duen a terme els departaments de les organitzacions són projectes, per què aquestes no adopten metodologies de direcció de projectes per a gestionar-los?

La formació transversal

Sóc un lector habitual de “Dossier Econòmic”, el periòdic econòmic, mensual, en català.

En l’edició d’aquest mes de juny, hi ha un interessant article al voltant d’un estudi elaborat per l’Institut DEP, sobre “La formació contínua transversal a Catalunya”.

Abans que res, però, definim què s’entèn per formació transversal:
“Són totes aquelles accions formatives que generen competències comunes requerides per múltiples ocupacions, independentment del sector o empresa en què es treballi"

Per exemple:

• competències instrumentals: idomes o informàtica
• sistemas o mètodes de gestió
• habilitats personals o diretives

De l’estudi es desprèn que la formació transversal és una necessitat, segons els directius de recursos humans, però, en canvi, les empreses catalanes, es resistiesen a impartir-la entre els seus empleats.

També es constata que un 68% de les empreses enquestades ha organtizat algun curs de formació continuada de qualsevol tipus durant els darrers cinc anys, però només 1 de cada 4 ha organitzat formació transversal durant el mateix període.

Consultats els gestors de RRHH d’empreses on no s’ha fet mai cursos transversals assenyalen que el principal motiu és que no es consideren necessaris per als treballadors..

Això reflecteix, bàsicament, l’interès de les empreses per a la formació específica.
Però no és important saber treballar en equip, liderar, motivar, negociar, conèixer idiomes, informàtica,...?

No anem bé. No, senyor.

Dilbert: Lider de Equipo (Humor)

Un poco de humor, extraido del "Principio de Dilbert" (www.dilbert.org), escrito por Scott Adamns.

(Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. ¿o no?)

El trabajo del líder del equipo se considera a menudo como un trampolín para acceder a un puesto en la dirección.

Ello se debe a que toda persona lo bastante crédula como para realizar un trabajo extra, sin paga extra, se supone que debe tener "madera" de directivo. Dado el estigma negativo del cargo, resulta difícil encontrar a alguien dispuesto a presentarse voluntario para ocupar el puesto de líder de un equipo. La dirección ejecutiva suele verse obligada a nombrar por decreto a un líder del equipo, basándose para ello en las calificaciones siguientes:

• El candidato debe saber preparar gráficos
• El candidato deber ser una forma vital basada en el carbón

El lider del equipo no suele ser una persona que demuestre un talento especial. Esta peculiaridad resulta muy útil para el líder del equipo, especialmente durante las reuniones maratonianas. Aunque todas las personas capaces se sientan molestas y deseosas de poder aplicar sus capacidades en otra parte, el líder del equipo es capaz de permanecer serenamente sentado, satisfecho de sí mismo, perfectamente consciente de que no se va a desperdiciar ningún talento personal.

La palabra "líder" puede ser controvertida en este contexto, puesto que el trabajo de un líder de equipo supone preguntarle a los demás qué deberían estar haciendo, para luego preguntarles cómo lo están haciendo y finalmente culparles por no estar haciéndolo.

Pero el liderazgo asume muchas otras formas y, en ocasiones, ser pesado es exactamente lo que exige la situación.

IGC 2006

El IGC es el congreso de referencia sobre Innovación y Conocimiento en la Sociedad Digital en España.

El IGC concentra innovación y conocimiento, experiencias y casos prácticos y los más avanzados servicios y productos; convirtiéndose así en el espacio donde empresarios, técnicos y agentes sociales encuentran las soluciones para optimizar sus recursos y aprovechar al máximo las ventajas que suponen las nuevas tecnologías.

Durante los días del congreso se celebran cerca de 400 ponencias agrupadas en diferentes áreas.

Por otro lado, como en cada edición, el IGC contará con keynote speakers, expertos de reconocida trayectoria profesional a nivel internacional que expondrán temas de actualidad en las sesiones plenarias.

La edición de este año tendrá lugar entre los días 29 de mayo y 1 de junio.

Un año más tendré el placer de moderar una Mesa Redonda, "Casos Prácticos de Empresa", como miembro del Comité de Programa, y que se llevará a cabo el lunes, 29 de mayo y que contará con las ponencias de Gas Natural Informática, HabitatSoft, Fundación AGBAR y Al-pi Telecomunicacions.

Para consultar el programa, www.igcweb.net

Apoyo de la Dirección (Humor)

En mis acciones de formación en "Dirección y Gestión de Proyectos" siempre utilizo algunos recursos de humor para ejemplarizar situaciones "absurdas" (o no) que se producen en las organizaciones y en los proyectos.

Sin ir más lejos, ayer, en el seminario de "Fundamentos de la Dirección de Proyectos" que impartí en ASCAMM revisamos varias de la tiras cómicas de Dilbert (www.dilbert.org) . Y eso me dió la idea de plasmar en este blog algunos toques de humor sacados de uno de los libros de Dilbert, en este caso, "El principio de Dilbert" de Scott Adams.

Unos libros muy, muy, pero que muy recomendados.

"Ningún proyecto puede tener éxito sin el apoyo de la dirección. La mejor clase de apoyo por parte de la dirección es aquella en que la dirección no descubre nada sobre el proyecto hasta que se convierte en un éxito de mercado. Si la dirección observa un proyecto demasiado pronto, lo apoya de las formas siguientes:

• Exigir frecuentes informes de situación para explicar por qué el equipo no dispone de tiempo suficiente para cumplir los plazos previstos.
• Exigir explicaciones acerca de cómo el proyecto es diferente de todos los demás proyectos que tienen siglas similares.
• Preguntarle al equipo qué podría hacer si sólo tuviera la mitad del presupuesto que recibe.
• Nombrar un Comité de Supervisión cuyos miembros estén seimpre de viaje.

Para expresarlo de otro modo, los directores comprenden que su papel consiste en eliminar los obstáculos que impidan el progreso del equipo del proyecto. En consecuencia, y no casualmente, el mayor obstáculo para el éxito de cualquier proyecto es la propio dirección".

Divertido, ¿verdad?

Ahora bien, ¿ficción o realidad?

La estructura organizativa

Al igual que el conocimiento de los implicados (stakeholders) en un proyecto, entender la estructura de la organización en la que se desarrolla el proyecto es fundamental para establecer mecanismos que impidan el bloqueo de éste o, si no esto, saber al menos cuándo el proyecto está abocado al fracaso.

Existen estructuras organizativas que facilitan el trabajo por proyectos, mientras que otras lo ponen algo más difícil.

En términos generales, se distinguen "tres tipos de estructura" de las organizaciones:

• Funcionales.
• Matriciales.
• Orientadas a proyectos.

Las sorganizaciones funcionale se estructuran por especialidades.

Ejemplos de departamentos funcionales son: producción, I+D, finanzas, marketing, recursos humanos,...

Las organizaciones matriciales se estructuran de forma que cada unidad organizativa tiene dos puntos de dependencia: el funcional y el geográfico.
Este tipo de estructura facilita que el director del proyecto y los directores funcionales implicados tengan responsabilidades en la asignación de prioridades y en la dirección del trabajo de los individuos asignados al proyecto.
Las matriciales, a su vez, pueden ir desde las que tienen una estructura matricial débil, cercana a la estructura de las funcionales, hasta la que tiene una estructura matricial fuerte, cercana a la orientada a proyectos. Estas últimas desarrollan unos mecanismos de gestión que facilitan el desarrollo del proyecto.

Las estructuras de las organizaciones orientadas a proyectos se reflejan en sus sistemas de gestión, como, por ejemplo, los de financiación, diseñados específicamente para contabilizar, controlar e informar de varios proyectos a la vez.
En algunos casos, la ausencia de sistemas orientados a la gestión de proyectos dificulta esta actividad.

Un recurso para las organizaciones que no llevan una gestión por proyectos es dotar a algún departamento o subunidad de sistemas de control de proyectos, también conocidos como "oficinas de proyectos".

Todos los modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de gestionar y dirigir proyectos.

Un ejemplo de problema que plantea la organización funcional es la poca agilidad en la coordinación de las distintas actividades. El proyecto se divide en fases que se asignan a los departamentos especializados que las puedan llevar a cabo. Cuando surge un problema que pertenece a otro departamento, primero hay que informar al jefe del departamento que está llevando a cabo la actividad, éste tendrá que ponerse en contacto con el jefe del departamento que puede solucionar el problema y después habrá que solucionarlo.

El director del proyecto debe ser consciente de las implicaciones que tienen sobre éste los sistemas de organización.

Entre otras cosas, ha de vigilar para que el proyecto reciba la atención necesaria. Si un director funcional es recompensado por adjudicar parte del tiempo de su personal al proyecto, el director de éste tendrá que comprobar que el personal es el adecuado para el proyecto y que responde correctamente.