Direcció de Projecte: Del Triangle a la Piràmide

En el darrer número del butlleti d'AllPM.com hi ha publicat un interessantíssim article sota el títol "The importance of Interpersonal Skills in Project Management: The Four Triads of Project Management", escrit per Deb Filler i Jeff Harris i que jo he retitulat "Direcció de Projecte: Del Triangle a la Piràmide".
El podeu consultar a la següent adreça: http://allpm.com/print.php?sid=1409

Em permeto d'avançar-vos un resum del mateix.
Històricament, sempre s'ha considerat que el focus del Cap de Projecte està en la gestió i balanceig del pressupost, la planificació i els recursos. El que sempre s'ha representat com un triangle.

Tot i així, tot i ser molt cursos en la gestió d'aquests aspectes, els autors destaquen que una gran quantitat de projectes "fallen", i per tant no compleixen alguns dels aspectes relacionats o no compleixen les expectatives,...

I proposen que cal anar mes enllà, cal convertir el triangle en una piràmide i introduint uns nous elements en el perfil del Director de Projectes, el que també coneixem con intel·ligència emocional.

D'aquesta manera caldria considerar 4 tríades (les quatre cares de la piràmide):

• Technical skills: La nostra capacitat de gestionar la planificació, el pressupost i els recursos.
• Soft skill: La nostra capacitat de gestionar les relacions, expectatives i la comunicació.
• Compromís personal: Com autogestionem l'actitud, l'"accountability" i l'alineació.
• Valors: Com autogestionem la qualitat, la integritat i el orientació al client.

Disculpeu que no hagi traduït alguna paraula de l'anglès, però no li trobo la traducció.
(Per accountability hem de considerar "fer el que hem compromès i acceptar les responsabilitats del que hem fet".)

Fixem-nos que estem afegint una vessant sovint oblidada en la gestió de projecte: la vessant humana i les interrelacions personals.

Atenent a aquestes 12 variables, balancejant la nostra atenció a cadascuna d'elles en funció del moment i situació del projecte, però sense oblidar-ne cap, augmentarem moltíssim les probabilitats d'èxit del nostre projecte.

Biblografía "Dirección Equipos de Trabajo"

El motivo de crear y mantener este weblog (www.ekips.net) va más allá del interés en publicar reflexiones y notas personales acerca de la “Dirección de Proyectos y Equipos de Trabajo”.

Pretendo además compartir recursos y referencias para favorecer el intercambio y acceso a informaciones que nos puedan ser de ayuda en nuestro trabajo diario ya sea trabajando y formando parte de un equipo o un proyecto o dirigiéndolos.

Existe mucha bibliografía alrededor de la dirección de equipos de trabajo.
Quisiera enumerar algunos de los libros que suelo usar como referencia en mis actuaciones diarias, sin ánimo de querer obviar otros que seguro son tan interesantes o más que éstos.
Simplemente, me refiero a los que yo he consultado.

Debo reconocer que también me mueve otro interés personal pàra publicar estas referencias.
A menudo, en las cursos y seminarios que imparto, bien sea en la Universidad, en empresas o en programas de formación de la Junior Chamber, los participantes requieren de disponer de bibliografía para complementar los conceptos trabajados en clase.

La publicación de esta lista, facilitará, de seguro, la difusión de esta bibliografía:

• “¡Haga de su equipo un ganador!”. David Dee. FC Editorial. 145 pág.
• “Dirigir personas en tiempos de cambio”. Juan Luís Urcola Tellería. ESIC. 343 pág.
• “Los 10 mandamientos para la dirección de personal”. Shimon L. Dolan – Irene Martín. Gestión 2000. 374 pág.
• “¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?”. Glenn Parker – Jerry Mc Adams – David Zielinsky. Díaz de Santos. 212 pag.
• “Cómo manejar los conflictos en el trabajo”. Jim Murphy. FC Editorial. 127 pag.
• “Gestión de personals en la nueva economía”. Andrés Mínguez Vela. ESIC. 166 pag.
• “La verdad sobre la dirección de personal”. Stephen P. Robbins. Gestion 2000. 196 pag.
• “Gobierno de personas en la empresa”. Pablo Ferreiro – Manuel Alcazar. Ariel Empresa. 309 pag.
• “Máster de Recursos Humanos”. Mark Thomas. Deusto. 178 pag.
• “Dirija el mejor equipo de trabajo”. Lawrence Holpp. Mac Graw Hill. 228 pag.

Finalmente, seguro que en la mayoría de nosotros quedará una pregunta en nuestra mente.
¿cómo conseguimos leernos todo este material?
Sinceramente, es imposible.

Mi recomendación va en dos sentidos:

• Por una parte, tenemos que priorizar el tiempo y elegir dos o tres (a partir de la sinopsis y el índice) y leerlos con detalle.
• Y por otra parte, existe una gran variedad de oferta en el mercado de acceso a resúmenes de libros “empresariales”.A modo de ejemplo, de todos los libros mencionados en esta nota, tengo el resumen de ellos, excepto del último, que me leí con detalle.

Skype. La tecnología como apoyo a la comunicación virtual

Uno de los factores claves para el óptimo funcionamiento de un equipo, como ya se ha comentado en varias ocasiones, es conseguir una fluida comunicación entre todos los miembros.
Esta comunicación fluida se puede ver obstaculizada cuando trabajamos con equipos distribuidos físicamente.
Para estos casos, existen en el mercado varias aplicaciones tecnológicas, que facilitan no sólo el intercambio de mensajes (correo electrónico) sinó también la mensajería instantanea, la voz sobre IP e incluso la compartición y trabajo sobre aplicaciones y ficheros, a la vez, por más de un usuario, separados físicamente.
Una de las aplicaciones que está teniendo cada vez más adeptos, es Skype.
Aprovecho para remitiros a un artículo de la Universidad de Pennsylvania (Knowledge Warthon) acerca del mismo.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/1258.cfm

Sólo a título de introducción, incluyo una descripció que hacen del producto:

It's a software application that allows people to talk and instant message for free using PC-to-PC connections. Users -- identified through names instead of numbers -- talk through a headset and microphone attached to their computers (although the connections require someone else to have Skype).

La Comunicació No Verbal

En el darrer número de la revista del Banc de Sabadell, hi ha un interessant article del Sebastià Serrano (veure foto adjunta) sobre “La Comunicació no Verbal”.
Tothom coincideix a destacar que un aspecte clau en el treball en l’equip i la direcció de persones és la comunicació.
També ho és en les organitzacions i en tots els projectes que es duen a terme en aquesta.

Qualsevol interacció entre dues o mes persones implica la comunicació.
Fins i tot quan no “diem res” ens estem comunicant.

I segurament que sempre hem sentit a parlar sobre “La comunicació no verbal” i el “llenguatge del cos”.
I tots hem pogut comprovar aquella sentència que diu que si la comunicació verbal es contradiu amb la no verbal, instintivament, ens quedem amb el missatge del cos, oi?

En aquest escrit només pretenc destacar alguns dels elements i notes de l’article del Sebastià Serrano per tal de compartir-lo amb els lectors d’aquest bloc.
D’entrada un fet diríem anecdòtic.
El terme “Comunicació No Verbal” va ser encunyat el 1956 per un psiquiatre, Jürgen Ruesch, i un fotògraf, Weldon Kees.

Tal i com comenta en Serrano en l’article, “la major part d’informació sobre l’entorn de qualsevol situació comunicativa ens arriba per via no verbal” i afegeix “molts dels afers, petits o grans, els negociem de manera força no verbal”.

Quan utilitzem un o altre tipus de comunicació?
De fet, difícilment hi ha només una comunicació verbal o no verbal, sinó que solem utilitzar les dues per expressar-nos.
Ara bé, i atenent a les explicacions del Sebastià Serrano, es pot destacar el següent:

• El llenguatge verbal s’utilitza per “informar sobre la realitat exterior, sobre el que passa a for, sobre fets mes o menys objectius capaços de ser descrits”
• En canvi, el llenguatge no verbal és emprat per "presentar la nostra identitat personal, l’estat d’ànim, els desigs, les emocions, la motivació o l’estat de la nostra relació".

I és per aquest motiu, bàsicament, que quan ens trobem en una situació en que hi ha una contradicció entre el que diem verbalment i el que transmetem “no verbalment”, ens acostumem a fiar la percepció no verbal.

Tal i com diu en Serrano és quan emprem la mentida, l’engany o la dissimulació.
En aquests casos, “l’expressió verbal que conté la informació dispara un estat emotiu que sí pot deixar les seves traces”.
Segons el que diem podem sentir por, vergonya, culpa, ràbia o menyspreu, “i és aquesta emoció la causant de l’expressió no verbal que aparenta contradir el discurs”.

Aquesta reflexió ens ha de portar a un element que cal que tinguem en compte quan hem de dirigir un equip de treball o un projecte, la integritat personal i l’honestedat.

Només si actuem segons els nostres principis i de manera íntegra, comunicarem de veritat i el nostre equip i els nostres col·laboradors ho notaran i ho sabran apreciar.

Analistes Creatius

Durant l’execució de tot projecte hi haurà moments en què caldrà analitzar situacions, solucionar problemes i prendre decisions.

Igualment, tot equip de treball, durant la seva vida, s’haurà d’enfrontar a situacions i problemes per resoldre i haurà de prendre decisions per actuar.

És en aquests moments en què caldrà aplicar tècniques que es sustenten en el l’anàlisi i la reflexió i per tant, en el pensament.

Ara bé, sovint ens “autolimitem” en els nostres pensaments, ja que ens cenyim al pensament “racional” o “lògic”, oblidant la part mes imaginativa i creativa d’aquest.

Hem d’aprendre a pensar amb qualitat i això vol dir utilitzar “dos tipus de pensament”, el creatiu i l’anàlitic.

A continuació incloc dues definicions de què s’entèn per pensament creatiu i per pensament analític:

• Pensament creatiu. Cercar noves idees i productes; establir nous models o relacions que abans no eren òbvies; cercar una altra manera d’expressar les coses; Combinar les idees que tiguem per aconseguir una nova idea i millor.

• Pensament analític. Sotmetre les situacions, els problemes, les qüestions o les decisions a un anàlisi rigurós i detallat; avaluar els comentaris, les proves o preguntes en funció de criteris objectius; cercar l’origen de les situacions des de l’arrel; jutjar i decidir de forma lògica i evitant els prejudicis.

De fet, aquestes dues categories no són excloents, sinó que es solapen.

A l’hora de solucionar un problema (aplicant una tècnica de pensament analític) caldrà generar o cercar totes les diferents solucions alternatives (fet que es pot dur a terme de manera mes profitosa, aplicant tècniques creatives).

O a l’hora de cercar nous productes o serveis (procés en bona part creatiu) caldrà analitzar amb cura i detall (procés de pensament analític) les necessitats a resoldre per part d’aquest nou producte o servei.

Cal dons, dominar ambdues maneres de fer i les seves tècniques associades. És a dir, cal que esdevinguem Analistes Creatius.

Aprendre a pensar, però com un analista creatiu requereix molta pràctica i constància i cal seguir unes normes i pautes. Recordem que la creativitat no ha d’implicar desordre. Tal i com s’ha dit moltes vegades, “el geni es composa d’un 99% de transpiració i d’1% d’inspiració”.

El que hem de tenir clar, però, és que si volem que les nostres organitzacions es desenvolupin, aprenguin i millorin constantment, haurem de fomentar, sobretot, els processos de pensament i no podem renunciar al millor dels dos móns.
Per tant, caldrà que fomentem i treballem per tenir Analistes Creatius.

Sobre les intel·ligències...

Quantes vegades no hem dit aquella frase de "Quina persona més intel·ligent!".

La majoria de vegades ho fem en referència als estudis o als mèrits acadèmics.
I en algunes ocasions, menys, també ens hi referim en situacions quotidianes.

Però realment, qui és i qui no és intel·ligent?
La intel·ligència és situacional? Es a dir, en funció de la situació a la que ens enfrontem?
Us sona el terme "intel·ligència emocional"?
Hi ha intel·ligències parcials?
O és que hi ha diferents intel·ligències?

En uns estudis realitzats a la Universitat de Hardvard, s'indica que no tenim una, sinó 7 o mes intel·ligències:

• Lingüística. Referida a l'habilitat per escriure o parlar amb fluïdesa.
• Lògico-matemàtica. Habilitat per a les matemàtiques i per a pensar amb lògica.
• Viso-espaial. Fent referència a l'habilitat de poder visualitzar com quedarien les coses, és a dir, a poder imaginar les coses al nostre cap.
• Musical. Referida a l'habilitat per a crear o interpretar música i per a mantenir el ritme.
• Corporal o cinestètica. Utilitzada quan ens movem, correm, ballem o construim coses.
• Interpersonal. Referida a l'habilitat per a comunicar-se fàcilment amb els altres i portar-se bé amb la gent.
• Intrapersonal. Capacitat per a dur a terme un anàlisi introspectiu per tal d'entendre el nostre propi comportament i els nostres sentiments.

I finalment, n'enumeren una vuitena, la naturalista, fent referència a l'habilitat per a reconèixer els elements en l'entorn natural, viure en armonia amb ell i utilitzar-lo de forma productiva.

Primera conclusió que ens pot venir a la ment: "La intel·ligència és relativa".
Tots tenim desenvolupades, en major o menor grau, cadascuna d'aquestes intel·ligències o habilitats.

Segona conclussió: Què entenem, doncs, per intel·ligència? Segons aquest estudi ho definien com "l'habilitat de crear productes útils i solucionar problemes diaris".
A tots ens ha passat que responem mes fàcilment davant d'unes situacions que d'altres, oi?

Tercera conclussió. Aquestes diferents intel·ligències o habilitats, es correspondran, per tant a diferents estils d'aprenentatge. Així doncs, caldrà que utilitzem diferents estratègies d'aprenentatge en les nostres accions formatives i educatives.

I si estem parlant d'equips de treball, què en podem extreure?

D'una banda, els equips han d'estar en continu procés d'aprenentatge i per tant haurem d'utilitzar i aplicar diferents tècniques i eines que ho facilitin, treballant cadascuna d'aquestes "intel·ligències".

De l'altra, si la intel·ligència de l'equip és la suma de les "intel·ligències individuals" (només la suma?) caldrà treballar per tal que els membres de l'equip siguin complementaris i per tant puguin aportar diferents visions i habilitats al treball en equip.

Així doncs, visca la diversitat, potenciem les nostres intel·ligències individuals per tal que se n'enriqueixi l'equip i dediquem un moment de reflexió abans de dir allò de "quina persona tan poc intel·ligent".

No creieu?

L'illa dels 5 fars

El passat 23 d'abril, Sant Jordi, i coincidint amb les meves noces, la meva parella em va regalar el primer llibre del Ferran Ramon-Cortés, l'Illa dels 5 Fars (Col·lecció Magrana, Editorial RBA).
Durant aquests dies a la platja, aprofitant les vacances, me l'he rellegit, i he considerat que volia compartir-lo a través d'aquest weblog.

El subtítol del llibre, "Un recorregut per les claus de la comunicació", ens expressa molt clarament l'objectiu de l'autor.
Aquest, de manera molt clara i planera, utilitza una faula, una estada a l'illa de Menorca i l'observació de 5 dels seus fars, per a reflexionar sobre com aconseguir millorar la nostra comunicació, ja sigui a una persona o petit grup, fins a un auditori.

Acompanyant el protagonista de l'obra, descobrirem quinés són aquestes 5 claus:

"Un únic gran missatge..." (que vertebri tota la nostra exposició)

1. "...explicat de forma memorable..." (per tal que destaqui sobre tots els altres missatges amb els que competeix el nostre)
2. "...amb un llenguatge que connecti..." (i adaptat als nostres interlocutors)
3. "...tenint en compte que el missatge que val és el que capta la gent..." (atenció al feed-back i al nostre llenguatge 'no verbal')
4. "...convidant en lloc d'intentar convèncer" (estant-ne nosaltres convençuts)

I per sobre de tot, essent capaços de moure emocions.

Sembla fàcil, oi?

Però llavors, si és tan fàcil, com és que normalment, assistim a pressentacions i xerrades que destaquen pel contrari.

Un llibre totalment recomenable.

Les claus d'un equip eficaç

En tots els seminaris i tallers de treball que dirigeixo sobre "Direcció d'Equips" (Fórum Joves Emprenedors - JCI Catalunya, ATLAS, Escoles Gimbernat,...), sempre faig la mateixa pregunta:

"Què és un equip?. Enumerem exemple d'equips."

I normalment, sempre solen sortir exemples molt semblants:

Un equip de futbol, de bàsquet, l'equip de mecànics responsable del mateniment i reposició dels cotxes de Fòrmula 1 quan s'aturen a boxes, els castellers, un equip de metges en una operació quirúrjica, l'equip directiu d'una empresa o d'una associació, l'equip de projectes en una consultora,...

Tot i així, quan la pregunta és, quines són les característiques que ha de tenir un equip eficaç-eficient, la cosa no està tan clara?

Em refereixo a tot l'equip i no només al responsable-director-líder de l'equip.

Fruit del treball en molts tallers i amb l'intercanvi de molta gent, he arribat a destriar un conjunt de característiques que solen definir o influir en què un equip sigui "eficient" i estigui compenetrat.

Quines són?

• Col·laboració
  
• Comunicació
  
• Consens (Prendre decisions per acords en l'equip)
  
• Coneixement (De cadascun dels membres de l'equip)
  
• Confiança
  
• Creativitat
  
• Compartir
  
• Conducció (Lideratge i motivació)
  
• Capacitació (també anomenat "formació")
  
• Compromís
  

I a partir d'aquesta llista, els comentem i decidim-acordem quines són les més necessàries i important.

Sempre n'hi ha dues que destaquen, COMUNICACIO i COMPROMÍS, i després unes quantes com Col·laboració, Confiança, Compartir,...

Però, sempre, i per mes que ho faci en un o altre seminari o taller, sempre surt la Comunicació en primer lloc.

I vosaltres, què en penseu?