Per un 2006 ple d'engrescadors projectes....

2 ideas deconstructoras

Del último número de la revista IF... (Revista de Innovación) de Infonomia (www.infonomia.com) del mes de noviembre, quisiera destacar un artículo muy interesante de Angel L. Arbonies Ortiz (arbonies@mik.es) que lleva por título "e.mpresa e.volucionada".

En dicho artículo, el autor presenta un "catàlogo inacabado de la deconstrucción...", con 10 ideas, 2 de las cuales quisiera reproducir y compartir:

• DECONSTRUCCION 7: Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia evita la creación de confianza y capital social.
• DECONSTRUCCION 8: Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo y reconocen a los líderes, a los innovadores. También reconocen a los gestores o planificadores. Es decir, reconocen la importancia de los roles. Y sobretodo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Sobran los comentarios.

Y en todo caso, faltan las acciones.

Metrica: Desarrollo e implantación de Sistemas de Información

La metodología MÉTRICA Versión 3 ofrece a las Organizaciones un instrumento útil para
la sistematización de las actividades que dan soporte al ciclo de vida del software dentro del marco que permite alcanzar los siguientes objetivos:

• Proporcionar o definir Sistemas de Información que ayuden a conseguir los fines de la Organización mediante la definición de un marco estratégico para el desarrollo de los mismos.
• Dotar a la Organización de productos software que satisfagan las necesidades de los usuarios dando una mayor importancia al análisis de requisitos.
• Mejorar la productividad de los departamentos de Sistemas y Tecnologías de la Informacióny las Comunicaciones, permitiendo una mayor capacidad de adaptación a los cambios yteniendo en cuenta la reutilización en la medida de lo posible.
• Facilitar la comunicación y entendimiento entre los distintos participantes en la producción de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta su papel y responsabilidad, así como las necesidades de todos y cada uno de ellos.
• Facilitar la operación, mantenimiento y uso de los productos software obtenidos.

En una única estructura la metodología MÉTRICA Versión 3 cubre distintos tipos de
desarrollo:

• estructurado
• y orientado a objetos,

facilitando a través de interfaces la realización de los procesos de apoyo u organizativos:

• Gestión de Proyectos
• Gestión de Configuración
• Aseguramiento de Calidad
• Seguridad

Los procesos de la estructura principal de MÉTRICA Versión 3 son los siguientes:

• PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
• DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
• MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

En cuanto al Proceso de Desarrollo de Sistemas de Información, para facilitar la comprensión y dada su amplitud y complejidad se ha subdividido en cinco procesos:

• ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL SISTEMA (EVS).
• ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN (ASI).
• DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN (DSI).
• CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN (CSI).
• IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL SISTEMA (IAS).

En próximos artículos, comentaremos estas diferentes etapas y procesos.

De momento y para acceder a toda la documentación de Metrica, se puede obtener en la siguiente dirección: http://www.csi.map.es/csi/metrica3/

El cicle de vida dels projectes

En un article anterior, s'havia parlat del cicle de vida dels equips de treball (veure http://ekipsnet.blogspot.com/2005/10/el-cicle-de-vida-dels-equips-de.html).

En aquest, ens centrarem en el cicle de vida dels projectes.

Si vulguéssim definir què és un projecte, podríem triar diferents definicions.
Una d’elles seria la següent: “Un projecte es pot definir com un conjunt d’esforços, temporals, i delimitats per uns costos, uns terminis i uns objectius finals, dedicats a crear un servei o producte únic.

I què diferencia un projecte del que no ho és?

Bàsicament, tres característiques:

• la temporalitat: té un inici i un fi
• la consecució d’un producte o servei únic, que abans no existia
• i la seva elaboració progressiva, és a dir l’execució per fases.

Ens centrarem en aquesta darrera característica, la seva elaboració progressiva.

El treball a realitzar en un projecte s’acostuma a dividir en fases per a facilitar-ne el seguiment i control.
Aquestes fases determinen el cicle de vida del projecte

El cicle de vida d’un projecte defineix les etapes en què es divideix, les activitats a realitzar en cadascuna d’aquestes etapes, les fites a assolir en elles, els lliuraments a generar durant aquest treball i l’equip responsable de dur-los a terme.

És a dir, identifiquem quina feina cal fer durant tota la vida del projecte i determinant el perfil dels participants necessaris, la seva responsabilitat.
Els lliuraments generats durant les diferents etapes ens han d’ajudar a aconseguir el resultat final del projecte.

Així doncs, qualsevol metodologia de projectes, haurà de definir, com a mínim, els següents elements:

• Estructura de treball: fases, etapes, tasques i activitats
• Objectius: Fites a assolir
• Resultats: Lliuraments a generar
• Perfils: Equip de treball necessari.

Només cal que ens hi fixem una mica i veurem com és així.

Les administracions locals i la gestió de Projectes

En què s'assemblen els ajuntament de Lloret de Mar, Castellar del Vallés, Castellbell i el Vilar, Vilassar de Dalt, Olesa de Montserrat, Sant Joan les Fonts, Sant Cugat del Vallés, Tremp, Fornells de la Selva, Terrassa, Vandellós i l'Hospitalet de l'Infant, Castellterçol i Castelló d'Empúries i els Consells Comarcals de Pallars Jussà, Garraf, Bages, i Priorat?

Doncs en què tenen una preocupació per a millorar la gestió dels seus projectes.

I per això, tècnics i gerents d'aquests ajuntaments i consells comarcals estan participant en el workshop de Direcció de Projectes, organitzat per l'Associació Catalana de Municipis (ACM), http://www.associacio.net, i dirigit per un servidor, en Ramon Costa, de l'Institut Català de Tecnologia (ICT), http://www.ictonline.es/assessorament

Durant 3 sessions, membres de departaments i àrees tan diverses com Gerència, Urbanisme, TIC, Promoció Econòmica, Atenció a les Persones i Participació, Serveis Generals, Alcaldia, Cultura, Obres, serveis i mediambient, Esports i Turisme, Serveis Personals, Patrimoni, Benestar Social, Turisme, comerç i Fires o Serveis Tècnics d'aquests ajuntaments i consells comarcals estan compartint les seves experiències i inquietuds al voltant de la Direcció i Gestió de Projectes.

I quins són aquests projectes?

Doncs, tan variats com els següents:

• Rehabilitació d'un teatre per a centre cultural polivalent
• Renovació de la xarxa de sanejament
• Estudi, programació i posta en marxa d'un aplicatiu per als serveis d'Atenció Primària (Serveis Socials, Immigració i Centre Obert)
• Implantació d'un nou servei d'assessorament tècnic per entitats locals i/o professionals
• Obertura d'un centre obert assistit per infants i joves amb mancances sócio-educatives concretes
• Creació d'un nou servei d'atenció a nous emprenedors
• Posta en marxa d'una gestió documental
• Organització d'un cicle de visites de gent gran a les noves infraestructures/serveis de la ciutat
• Programació d'activitats culturals 2006
• Definició d'un servei d'assessorament d'inserció laboral i creació d'una borsa de treball
• Renovació de l'enllumenat públic
• Projectes "Destinació Turística Esportiva"
• Reforma d'una nau industrial com a recinte per usos culturals, recreatius i oci
• Organització d'un congrès d'entitats municipals descentralitzades de Catalunya
• Definició del Protocol d'inspecció dels serveis de transport i menjador
• Reorganització i redefinició de la gestió d'un Centre d'Interpretació del Patrimoni
• Definició del Pla de Formació en Serveis Socials de l'Ajuntament
• Organització d'una Fira Comercial
• Definició del Pla d'Habitatge Local
• Elaboració i publicació anual d'un anuari estadístic
• Planificació i gestió de la Jornada sobre les Polítiques Locals de Joventut i Participació
• Implantació d'un Sistema de Recollida Selectiva de deixalles en l'àmbit local

Queda clar, doncs, un cop mes, que els projectes van mes enllà dels àmbits tecnològics, urbanístics i informàtics.

La majoria de les activitats que duen a terme les organitzacions, i entre elles, les administracions locals, són projectes.
Així, doncs, cal que ens preocupem per a què siguin gesionats de la manera mes eficient possible.

Alguns ajuntaments i consells comarcals ho tenen clar.

Conca Futur

Fa més de dos anys un grup de persones preocupats per l’evolució econòmica de la comarca de l'Anoia vàrem posar-nos a reflexionar sobre les sortides a aquest relatiu estancament.
El grup s’amplià fins arribar a la dotzena de persones (emprenedors, directius i profesionals de l’economia, majoritariament).

Es volia fer un treball de reflexió, fent bullir les idees, més que no pas fer un llistat de deficits o una recollida de dades estadístiques. Es tractava de ser constructius, imaginatius i creatius. Es tractava de lligar el territori, les persones, els seus potencials i les diferents concepcions de qualitat de vida. D’això en sortiren unes idees entrelligades, innovadores i ambiciones per a la Conca, aquesta Igualada àmplia.

D’aquest projecte d’idees, plasmades en un document, n’hem anomenat CONCA FUTUR.

Doncs bé, el dilluns 21 de novembre a les 20h al Teatre de l’Ateneu d’Igualada volem fer una presentació visual d’aquest treball anomenat CONCA FUTUR (http://www.concafutur.com).


Un treball de dos anys que es posa al servei de tots els ciutadans.

Voldriem que els ciutadans se’l llegissin, el debatissin i els despertés noves idees i propostes. I voldriem que les institucions polítiques assumissin el lideratge de dur a terme un pla global de propostes per a la millora de l’economia i de la qualitat de vida de la comarca.

Les Noves Tecnologies i la transformació de la Societat

Ahir, dimarts, 8 de novembre, i emmarcat dins del cicle de conferències "Igualada Connecta" (veure article PDSI) es va dur a terme la xerrada "Les TIC i la Tranformació de la Societat", a càrrec de l'Antoni Farrés.

Durant la seva, com sempre, interessant explicació, l'Antoni va donar unes quantes pinzellades de com ens està canviant la Societat de la Informació o del Coneixement.

D'entrada i fent una comparativa va fer notar com un conjunt de tecnologies ens van "evolucionar" de la societat agrícola a la Industrial i com, actualment, la convergència de les tecnologies informàtiques, les telecomunicació i la gestió de continguts, ens ha portat a la Societat de la Informació i del Coneixement.

I com en aquesta societat apareix un nou paradigma, "la superació de l'espai i el temps" amb les conseqüències que això comporta.
Entre d'altres en va destacar les següents:

• Noves regles de joc.
• Globalització.
• Una major estratificació en tots els països
• Una nova manera de distribució de la població
• El sol·lapament dels moments de lleure i de feina
• El treball en xarxa, els clusters horitzontals i el trencament de les aliances tradicionals

També es va referir als canvis a nivell de ciutat o territori:

• Noves infrastructures no "físiques" (telecomunicacions)
• La coincidència d'usos residencials i "econòmics" en un mateix espai
• Els polígons industrials vs els Parcs Científics i del Coneixement

Finalment, va remarcar el llarg camí que li queda a Catalunya per estar al nivell dels països avançats digitalment i els passos que caldria donar per acostar-nos-hi.

I per acabar, només voldria repetir una frase que li he sentit dir vàries vegades: "Catalunya serà Digital o no serà".

Igualada Connecta - PDSI 2005

Ara fa uns mesos, l'Ajuntament d'Igualada va engegar l'elaboració del seu Pla Director per a la Societat de la Informació (PDSI) sota la coordinació consultiva de l'Institut Català de Tecnologia (ICT), i d'un servidor, Ramon Costa.

Els PDSI són un instrument de reflexió estratègica que pretenen definir línies de treball de desenvolupament de la societat de la informació a nivell local o comarcal, concretant-se, posteriorment, en projectes a desenvolupar en el curt i mig termini.

Són treballs que complementen i modulen la resta de planificacions territorials i sectorials i persegueixen fer una una reflexió col·lectiva i rigorosa sobre l’efecte que les Noves Tecnologies estan tenint i poden arribar a tenir en el nivell local i comarcal, en les seves dimensions bàsiques:

• L’economia
• La societat
• Les institucions públiques
• Les infraestructures
• L’educació
• L’urbanisme
• ...

Des de fa uns anys, varis municipis de Catalunya (Badalona, Gavà, Mataró, Olot, Reus, Rubí, Manresa, Terrassa, Tortosa, Vic, Callús, Lloret de Mar, Puigcerdà, Manlleu, Castellar del Vallés,...) han estat elaborant els seus Plans Directors per a la Societat de la Informació (PDSI) o Plans Directors per a la Societat del Coneixement, i en aquests moments estan implementant les diferents propostes d’actuació sorgides d’aquests treballs.

Així mateix, comarques com el Maresme o el Pla de l’Estany o agrupacions de municipis com Canovelles-Les Franqueses-Granollers-La Roca, han iniciat, també, el pas de preparar-se pel desenvolupament de la societat de la Informació a la seva zona.

Amb aquest pas, Igualada prepara el seu futur digital.

En aquests moments, un cop elaborada la diagnosi previa i realitzada una enquesta entre la ciutadania, sobre l'ús i aplicació d'Internet a les llars igualadines, s'ha engegat un procés doble:

• D'una banda, un cicle de conferències sobre les transformacions que comporten les Noves Tecnologies
• I de l'altra, la constitució d'unes comissions de treball per a fomentar la participació ciutadana i completar l'elaboració d'aquest pla.

El passat dimarts, 25 d'octubre va tenir lloc la xerrada del Dr. Jordi Vilaseca, de la UOC, en la que va presentar els resultats de l'estudi "Les TIC i la transformació de les empreses".

Com a resum d'aquest exhastiu estudi, el Dr. Vilaseca va destacar deu idees força:

• Catalunya té un teixit de microempresa
• Aquestes empreses estan poc internacionalitzades
• Formació millorable en el treball no directiu
• Les empreses estan ben equipades digitalment, però en fan un ús insuficient
• No hi ha relació entre dimensió empresarial i beneficis (en productivitat)
• Els usos de les TIC són un mitjà per a la innovació
• A mes usos de les TIC, mes competitivat per les empreses
• Relació positiva entre intensitat del coneixement i beneficis empresarials (productivitat)
• Relació positiva usos TIC i nivell salarial
• Cicle adaptatiu de la productivitat al cicle digital

Les properes xerrades es duran a terme els propers dimarts, 8 i 15 de novembre, a les 20:00 al Centre de Serveis a les Empreses:

• Les Noves Tecnologies i la transformació de la societat, a càrrec de l'Antoni Farrés
• Les Noves Tecnologies i la transformació d'un territori, a càrrec de l'Alain Jordà, el Jordi Marin i el David Bosch.

Igualada es connecta!

Bolonia y la formación continuada de los profesores

En un artículo publicado en Expansión & Empleo, este sábado 22 de octubre de 2005, bajo el título “Los profesores se transforman”, se hace hincapié en el reciclaje de los docentes universitarios debido a la futura aplicación de las reformas derivadas de Bolonia.

Tal y como indica el autor del artículo, “uno de los principales objetivos de la Declaración de Bolonia, que inspira el futuro Espacio Europeo de Enseñanza Superior (EEES), es la inserción laboral de los titulados.”

Para conseguirlo, se pretende que los universitarios adquieran las habilidades y competencias que demandan las empresas, por lo que será necesario introducir cambios en los métodos actuales de enseñanza y por otra parte, avanzar hacia un modelo que gire alrededor del aprendizaje del alumno.

Habrá menos lecciones magistrales y más trabajos en grupo.

Menos apuntes en clases teóricas y más prácticas, laboratorios y uso de herramientas tecnológicas.

Así pues, será necesario que los profesores cambien la organización y el desarrollo de sus asignaturas y transmitan en clase nuevas habilidades sociales y profesionales.

Es imprescindible, pues, que las universidades inicien planes de formación y reciclaje de sus docentes hacia este sentido.

En este mismo artículo, se hace mención a los requerimientos que seiscientas empresas expresaron en una encuesta realizada el pasado año y destaca cuatro áreas en las que formar a los docentes: comunicación, motivación, relación y organización.

Si le añadimos a estas cuatro habilidades o competencias, la orientación que antes comentábamos hacia los trabajos en equipo, ¿qué obtenemos?: El trabajo en equipo.

Una vez más, incidimos en esta competencia, el trabajo en equipo.

Ahora sólo hace falta que nos lo creamos, que los profesores nos reciclemos y formemos y lo transmitamos a nuestros estudiantes.

Un interesante y apasionante reto.

"D'empresari a empresari, renovar-se o morir"

Amb aquest títol, l'Oficina de Promoció Econòmica de Manlleu ha organitzat una Jornada, dirigida a totes aquelles persones amb poder de decisió a l'empresa per a què tinguin, de primera mà, el coneixement i les eines necessàries a l'hora de prendre decisions encaminades a millorar el negoci.

Aquesta jornada que es durà a terme el proper dimecres, 26 d'octubre, i que comptarà amb la moderació d'un servidor, Ramon Costa, pretèn crear un espai de trobada pensat per impulsar el diàleg i l'intercanvi d'experiències i coneixement entre els empresaris.


A partir de 5 experiències exitoses d'incorporació de les TIC (Tecnologies de la Informació i la Comunicació) a l'empresa, explicades pels propis empresaris, es pretèn reflexionar sobre els avantatges i beneficis que aquestes tecnologies poden aportar a les organitzacions.

Els cinc casos pràctics són els següents:

• Voltregà. Automatització i robotització dels processos de producció i logística
• Mimcord. L'automatització del control per estalviar costos
• Weber Cemarksa. La gestió documental ajuda a tractar la documentació física
• The Back Shop. Màrqueting al mínim cost.
• Serra Soldadura. La innovació dels productes industrials a través de la diversificació.

En definitiva, la millor manera de sensibilitzar sobre l'ús d'unes eines, revisar l'experiència d'altres i les lliçons apreses.

Si voleu consultar el programa complet, ho podeu fer a la web http://www.manlleu.org/jornades.

Els 8 hàbits del directiu

En un article de Món Empresarial, d'aquet mes d'octubre 2005, a l'apartat Formació Directiva, es parla dels 8 hàbits directius de l'empresari.

De fet, llegint-lo, he arribat a la conclusió que aplicarien no només als empresari sinó a tot directiu amb responsabilitats "gerencials", per la qual cosa he considerat que seria interessant de transcriure una part del mateix.

L'article diu així "Cada persona té uns hàbits determinats, és a dir, unes tendències o disposicions a realitzar sempre actes similars que donen lloc al seu enfortiment. Els hàbits només s'assoleixen amb la pràctica: aprenem a fer, fent. I a més, aprenem a fer el que fem. Per tant, l'hàbit és un element important que ens converteix en algú determinat i, una vegada adquirit, és molt difícil canviar-lo".

A continuació i fent referència a un article de José Maria Cardona, president del Centre d'Estratègia i Liderat Cardona Labarga, s'indica que un directiu ha de tenir o desenvolupar 8 hàbits:

• Hàbit de la informació
• Hàbit de la visió
• Hàbit dels resultats
• Hàbit de la delegació
• Hàbit de l'aprenentatge
• Hàbit de la comunicació
• Hàbit de l'equip
• Hàbit de la innovació

"Els dos primers, informació i visió estratègica, són els que s'utilitzen a l'hora de desenvolupar l'estratègia de l'empresa o departament.

Els hàbits de comunicació i aprenentatge se centren en el desenvolupament de la persona.

D'altra banda, els hàbits de resultats i delegació tendeixen a mantenir i restablir l'equilibri, mentre que els d'equip i innovació ajuden a generar i gestionar el canvi."

Tots tenim un o mes hàbits d'aquests mes desenvolupats que els altres, però hauríem d'intentar d'arribar a un equilibri mínim de tots ells.

Ho fem?
I com ho podem fer?

En tot cas, el primer pas, com sempre, és prendre'n consciència.

Tornem a la Ràdio

Aquest passat dijous vaig reemprendre les meves intervencions a Ràdio Intereconomia.

Aquesta és una experiència que vaig iniciar a l'octubre del 2004 i que ha consistit en una intervenció cada dues setmanes duent a terme un espai sobre "Tecnologies de la Informació i Sistemes d'Informació" en què tractem d'explicar i comentar des de notícies d'interés en l'àmbit de les TIC fins a aplicacions pràctiques de les mateixen en el món empresarial i econòmic.

L'objectiu és fer arribar als oients la visió pràctica de les tecnologies de la informació, escapant-nos de la vessant purament tecnològica per a destacar l'aplicació ja sigui en el món de l'empresa o la societat en general i els canvis que comporten i comportaran.

En aquest darrer programa vam tractar diferents temes d'interès general, a partir de notícies sorgides en les darreres setmanes:

• L'adquisició de la companyia Siebel per part d'Oracle, en una estratègia que ha portat a aquest gegant de la informàtica a adquirir mes de 10 empreses en el darrer any

• L'adquisició de "Skype (tecnologia de telefonia sobre IP)" per part del portal de subastes "ebay.com", per la quantitat de 2.100 milions de $, quan la facturació del darrer de Skype va ser de 5,4 milions. Amb aquesta adquisició, ebay.com no només adquireix una tecnologia de present-futur, sinó que sumarà als seus 147 milions d'usuaris amb els 54 milions de correus electrònics que té donats d'alta Skype. No oblidem que ebay.com va tenir uns beneficis de 778 milions de $ en el seu darrer exercici.

• La guerra de dipòsits desfermada entre les empreses online de banca, Uno-e, ING Direct i Open Bank i Bancopopular-e.

• Finalment, vam comentar com a temes d'actualitat catalana, les mes de 1000 sol·licituds rebudes durant la segona quinzena del mes de setembre, a la Fundació PuntCAT per a demanar altes de dominis amb l'extensió .cat i la disponibilitat des de fa una setmana de la proposta d'estatut aprovada pel parlament català a la web www.canalpda.com

El cicle de vida dels equips de treball

Tots coincidim a valorar les bondats del treball en equip i els seus beneficis, no només per als propis participants del mateix, sinó també per a les organitzacions que potencien els equips de treball.

No cal oblidar, però, que també comporta alguns desavantatges i inconvenients.
Mes endavant, en una altra article, en parlarem d'aquests avantatges i inconvenients.

En aquesta reflexió, però, volia transmetre, el concepte i idea de "cicle de vida".
Un equip, a l'igual que un cotxe, no passa de 0 a 100 a l'instant.
Necessita més que uns quants segons. Dies, setmanes i potser algun mes, per estar a ple rendiment.

Si avaluem el desenvolupament de qualsevol d'aquests equips de treball, distingirem un mínim de 4 etapes: formacio, confrontació, regulació i rendiment.
N'hi podria haver una cinquena de "tancament" o "esgotament" en el cas de què l'equip s'hagués creat, únicament, amb l'objectiu d'afrontar un projecte concret i aquest ja hagi finalitzat.


A continuació, es descriuen, breument, aquestes etapes.

• Formació: predomina l'optimisme, els membres se senten il·lusionats amb el projecte que se'ls ha encomanat; es coneixen poc però les relacions són cordials, tots posen de la seva part per a evitar conflictes.
• Confrontació: el treball es complica i sorgeixen les primeres dificultats el que origina tensió i frecs entre els seus membres; les diferències de caràcter i personalitat apunten.
• Regulació: els membres són conscients que estan obligats a entendre's si volen treure el projecte avant. Això els obliga a tractar de superar els enfrontaments personals. Per altra banda, els membres veuen que, encara que amb dificultats, el projecte va avançant el que permet recuperar cert optimisme.
• Rendiment: l'equip està acoblat, controla el treball i els seus membres han après a treballar junts (coneixen els punts febles dels seus companys i eviten ferir sensibilitats). L'equip entra en una fase molt productiva.
• Esgotament: bona part del projecte ja està realitzat, queden serrells menors i els membres de l'equip comencen a perdre il·lusió en el mateix. El rendiment pot tornar a caure i és possible que tornin a sorgir rivalitats. Arriba el moment d'anar tancant el projecte i anar liquidant l'equip, quedant únicament aquelles persones necessàries per a rematar el treball.

Per suposat, aquest no és un procés lineal.
L’entrada i sortida de persones de l’equip pot suposar tornar a una etapa de confrontació, per exemple.

Coneixent aquest desenvolupament, és convenient al principi no pressionar a l'equip a l'excés, donar-li temps perquè es vagi rodant.
Un equip que comença funcionant bé té més probabilitats de tenir èxit. Per contra, un equip que comença amb problemes i tensions és molt possible que entri en una espiral negativa de la qual difícilment surti.

En cadascuna d’aquestes etapes, sorgiran una tipologia o altre de problemes, i per tant, el lider de l’equip haurà d’actuar d’una o altra manera.

És important, doncs, que siguem conscients, també, de en quin moment es troba el nostre equip i actuem de manera conseqüent.

Ho fem realment?

Adeg - Ens anem coneixent

Tot equip de treball passa per un seguit d’etapes, des de la seva creació fins que arriba a un estadi de rendiment òptim.
Aquest cicle de vida es pot caracteritzar per les etapes de creació, coneixement, confrontació, regulació i rendiment, moment en el qual l’equip està cohesionat, compromès, les persones actuen de manera complementària i el treball és eficient.

En la primera etapa, però, els membres de l’equip necessiten conèixer-se i començar a dur a terme activitats conjuntes, per poder-se agafar confiança.

I això és el que precisament vam fer el passat dissabte en la primera sessió del curs de “Direcció d’Equips i Reunions”, organitzat per l’Adeg, l’Associació d’Empresaris del Garraf.

A través de l’enquesta boja, els participants vam tenir ocasió de trencar el gel i començar a saber coses els uns dels altres com per exemple, qui té una germana, qui treballa fora del municipi on viu, qui té un cotxe de la marca Renault, a qui li agraden els gelats,...

Tot seguit vam crear els grups de treball del curs i vam començar a treballar, en aquest cas amb el “4 en ratlla” i la resolució d’una figura del Tangram.

A partir d’aquest moment, calia dur a terme una activitat importantíssima: compartir d’una banda les inquietuds dels assistents i les seves expectatives del curs, i de l’altra, la proposta de continguts i desenvolupament de les sessions, per contrastar i acordar aquesta planificació.

No oblidem que el procés d’aprenentatge requereix de l’acord mutu dels docents i dels alumnes.
Sense aquest acord, és impossible tirar endavant una acció formativa.

Ens queden per endavant unes quantes sessions de treball, però ja hem assentat les bases del que ha de ser un “bon curs de direcció d’equips de treball i reunions”.

La Ut'I 2005 - Innovaciona't

Del 27 de setembre al 6 d’octubre de 2006, Igualada acollirà la 3ª. Edició de la Ut’I, la Universitat de Tardor d’Igualada i Comarca de l’Anoia.

Aquest projecte, nascut l’any 2003, de la mà de la Jove Cambra Internacional d’Igualada, centrarà l’edició d’enguany en la Innovació, sota el lema Innovaciona’t.

Durant aquests 10 dies, s’esdevindran 11 activitats, la majoria d’elles conferències, centrades en la innovació com a eix central però aplicat a diferents sectors i àmbits, com l’esport, l’educació, la llar, la cooperació o el món empresarial.

Vull destacar aquest projecte, no sols pel fet de què hi participo, puntualment, dins la comissió acadèmica, sinó també per la trascendència que té que un projecte nascut i dirigit des de l’associacionisme i amb una gestió totalment “voluntària” es consolidi any rere any, com ho demostra el recolzament rebut per totes les administracions (ajuntament, consell comarcal, diputació de barcelona i generalitat), per les empreses patrocinadores (mes de 10) i la col·laboració de diferents entitats com el Col·legi Oficial d’Enginyeria en Informàtica de Catalunya, l’IES Milà i Fontanals o el Cine-Club, entre d’altres.

Totes les xerrades es duran a terme en el marc de l’EUETII, coorganitzadora de l’esdevenient.

Podeu consultar el programa complet a la seva web www.la-uti.net.

Entre els participants hi destaquen, entre d’altres, la cuinera Carme Ruscalleda, l’ex-directiu del FC Barcelona, Sandro Rosell, Sergio Cantos, de La Salle o Oscar Sbert, de TMB.

En definitiva, un projecte d'elevat i interessant contingut, però un exemple mes de la força que té l'associacionisme i la seva professionalitat en el disseny, planificació i gestió de projectes.

Un líder dirigiendo a Brahms

En la edición de Expansión&Empleo, del 21 y 22 de mayo de 2005, se publicó un interesante artículo de Paddy Miller, profesor del IESE, titulado “Un líder dirigiendo a Brahms”.

En el mismo, Miller explica la experiencia de una actividad realizada en Monterrey y repetida posteriormente en diferentes ciudades (Monterrey, Shagha, Budapers y Nueva York) en la que los participantes evaluaban la dirección de la Orquesta Sinfónica de Monterrey por parte de Félix Carrasco (en Shanghai, el director fuér el músico ruso George Maximi,...).

A partir de este experimento, presenta diferentes reflexiones que he creído interesante compartir en este weblog:

• “Un líder que conoce cada instrumento y a cada músico y que sabe cómo sacar lo mejor de ellos”.
• “¿Proporcionamos a nuestros colaboradores comentarios detallados para que mejoren su rendimiento?
• “Mañana lo haremos mejor. Es la fe que un líder tiene en que su equipo alcanzará niveles más altos en un futuro cercano”.
• “Los músicos confían en que les lleven a una ejecución excelente. Sin líder no hay confianza, y sin esta la interpretación resulta defectuosa”.
• “Los líderes lideran transmitiendo su visión y avisan a sus músicos cuando creen que no están recibiendo su mensaje”.
• “El trabajo del director no es rescribir la partitura (objetivos alta dirección) sino reinterpretarla para su equipo. Durante el cambio, es importante saber si va a ser radical o suave. El director determina dónde hay que poner el acento”.
• “Debo acordarme de abandonar mi instrumento. Olvidarlo. Dejar de tocarlo y empezar a dirigir a mis músicos. El director no puede y no quiere tocar ese instrumento. Su papel es liderar”.
• “Una orquesta está dividida en secciones. Durante la interpretación cada músico tiene que saber qué hace el resto de integrantes de su sección y ésta deber ser consciente de lo que están haciendo los demás”.
• “Los músicos ‘no miran’ al director, pero están pendientes de él.”

En definitiva un conjunto importante de reflexiones a tener en cuenta en nuestro día a día.

¿Realmente somos directores de orquesta o un músico más de la misma que intenta dirigir a sus compañeros?

Lecciones de cine

¿Quién no ha visto la película "El club de los poetas muertos"? ¿Y más de una vez?
Yo os puedo asegurar que varias, y aún me sigo emocionando en la escena final.

En el número del mes de agosto de la revista Emprendedores (www.emprendedores.es) , Rafael Galán, publica un ameno, e interesante artículo “Directo de la gran pantalla. Lecciones empresariales de las películas de Hollywood y sus personajes”.

Tal y como dice el autor, “...las películas no son capaces de mostrar la complejidad del mundo financiero y de las transacciones comerciales, pero sí son muy efectivas cuando tienen que ver con los aspectos humanos de los negocios, como por ejemplo el liderazgo o la gestión de los talentos...”.

Y para demostrarlo hace referencia a un conjunto de películas y a sus personajes, remarcando las lecciones que se pueden aprender de su actuación.
Es imposible resumir en una nota todo el artículo, por lo que me limitaré a enumerarlas y a crearos el interés para que lo consultéis en la revista:

• El club de los poetas muertos (John Keating). “Probando que las personas pueden ofrecer más cuando son estimuladas”. Lecciones: Gestión del cambio, impulso a la formación y liderazgo.
• Apolo 13 (Gene Kranz). “Creando espíritu de equipo a un millón de kilómetros de la tierra”. Lecciones: Gestión de equipos y de crisis, comunicación interna eficaz.
• Star Wars – Episodio III (Anakin Skywalker). “Manteniendo la ambición bajo control”. Lecciones: Liderazgo y relaciones profesionales.
• Spiderman (Ben Parker). “El poder conlleva una gran responsabilidad”. Lecciones: Gestión del talento.
• Alguien voló sobre el nido del cuco (Randle McMurphy) “Cuando un líder se da con la puerta en las narices”. Lecciones: Liderazgo y organización empresarial.
• Ocean’s Twelve (Danny Ocean). “Coordinar bién un equipo es creer en la capacidad de sus miembros”. Lecciones: Gestión y motivación del equipo.
• Glengarry Glen Rose (Blake). “Llegando a los límites de la competición”. Lecciones: Motivación de los empleados y éticas en los negocios.
• Mentes peligrosas (Louanne Johnson). “Cambiar un ambiente hostil apostando por el talento de los demás”.

A partir de la observación del comportamiento de estos personajes podemos extraer ejemplos y contraejemplos de cómo gestionar equipos, liderar personas, afrontar riesgos o tomar decisiones, entre otras lecciones.

Por supuesto, este no era el objetivo de las películas, pero seguro que si prestamos atención a su visionado, encontraremos “interesantes lecciones” para aplicar a nuestras relaciones profesionales.

Espero que esta nota os despierte el interés por leer el artículo y si mas no...... quizás volváis a ver “El club de los poetas muertos”.

Direcció de Projecte: Del Triangle a la Piràmide

En el darrer número del butlleti d'AllPM.com hi ha publicat un interessantíssim article sota el títol "The importance of Interpersonal Skills in Project Management: The Four Triads of Project Management", escrit per Deb Filler i Jeff Harris i que jo he retitulat "Direcció de Projecte: Del Triangle a la Piràmide".
El podeu consultar a la següent adreça: http://allpm.com/print.php?sid=1409

Em permeto d'avançar-vos un resum del mateix.
Històricament, sempre s'ha considerat que el focus del Cap de Projecte està en la gestió i balanceig del pressupost, la planificació i els recursos. El que sempre s'ha representat com un triangle.

Tot i així, tot i ser molt cursos en la gestió d'aquests aspectes, els autors destaquen que una gran quantitat de projectes "fallen", i per tant no compleixen alguns dels aspectes relacionats o no compleixen les expectatives,...

I proposen que cal anar mes enllà, cal convertir el triangle en una piràmide i introduint uns nous elements en el perfil del Director de Projectes, el que també coneixem con intel·ligència emocional.

D'aquesta manera caldria considerar 4 tríades (les quatre cares de la piràmide):

• Technical skills: La nostra capacitat de gestionar la planificació, el pressupost i els recursos.
• Soft skill: La nostra capacitat de gestionar les relacions, expectatives i la comunicació.
• Compromís personal: Com autogestionem l'actitud, l'"accountability" i l'alineació.
• Valors: Com autogestionem la qualitat, la integritat i el orientació al client.

Disculpeu que no hagi traduït alguna paraula de l'anglès, però no li trobo la traducció.
(Per accountability hem de considerar "fer el que hem compromès i acceptar les responsabilitats del que hem fet".)

Fixem-nos que estem afegint una vessant sovint oblidada en la gestió de projecte: la vessant humana i les interrelacions personals.

Atenent a aquestes 12 variables, balancejant la nostra atenció a cadascuna d'elles en funció del moment i situació del projecte, però sense oblidar-ne cap, augmentarem moltíssim les probabilitats d'èxit del nostre projecte.

Biblografía "Dirección Equipos de Trabajo"

El motivo de crear y mantener este weblog (www.ekips.net) va más allá del interés en publicar reflexiones y notas personales acerca de la “Dirección de Proyectos y Equipos de Trabajo”.

Pretendo además compartir recursos y referencias para favorecer el intercambio y acceso a informaciones que nos puedan ser de ayuda en nuestro trabajo diario ya sea trabajando y formando parte de un equipo o un proyecto o dirigiéndolos.

Existe mucha bibliografía alrededor de la dirección de equipos de trabajo.
Quisiera enumerar algunos de los libros que suelo usar como referencia en mis actuaciones diarias, sin ánimo de querer obviar otros que seguro son tan interesantes o más que éstos.
Simplemente, me refiero a los que yo he consultado.

Debo reconocer que también me mueve otro interés personal pàra publicar estas referencias.
A menudo, en las cursos y seminarios que imparto, bien sea en la Universidad, en empresas o en programas de formación de la Junior Chamber, los participantes requieren de disponer de bibliografía para complementar los conceptos trabajados en clase.

La publicación de esta lista, facilitará, de seguro, la difusión de esta bibliografía:

• “¡Haga de su equipo un ganador!”. David Dee. FC Editorial. 145 pág.
• “Dirigir personas en tiempos de cambio”. Juan Luís Urcola Tellería. ESIC. 343 pág.
• “Los 10 mandamientos para la dirección de personal”. Shimon L. Dolan – Irene Martín. Gestión 2000. 374 pág.
• “¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?”. Glenn Parker – Jerry Mc Adams – David Zielinsky. Díaz de Santos. 212 pag.
• “Cómo manejar los conflictos en el trabajo”. Jim Murphy. FC Editorial. 127 pag.
• “Gestión de personals en la nueva economía”. Andrés Mínguez Vela. ESIC. 166 pag.
• “La verdad sobre la dirección de personal”. Stephen P. Robbins. Gestion 2000. 196 pag.
• “Gobierno de personas en la empresa”. Pablo Ferreiro – Manuel Alcazar. Ariel Empresa. 309 pag.
• “Máster de Recursos Humanos”. Mark Thomas. Deusto. 178 pag.
• “Dirija el mejor equipo de trabajo”. Lawrence Holpp. Mac Graw Hill. 228 pag.

Finalmente, seguro que en la mayoría de nosotros quedará una pregunta en nuestra mente.
¿cómo conseguimos leernos todo este material?
Sinceramente, es imposible.

Mi recomendación va en dos sentidos:

• Por una parte, tenemos que priorizar el tiempo y elegir dos o tres (a partir de la sinopsis y el índice) y leerlos con detalle.
• Y por otra parte, existe una gran variedad de oferta en el mercado de acceso a resúmenes de libros “empresariales”.A modo de ejemplo, de todos los libros mencionados en esta nota, tengo el resumen de ellos, excepto del último, que me leí con detalle.

Skype. La tecnología como apoyo a la comunicación virtual

Uno de los factores claves para el óptimo funcionamiento de un equipo, como ya se ha comentado en varias ocasiones, es conseguir una fluida comunicación entre todos los miembros.
Esta comunicación fluida se puede ver obstaculizada cuando trabajamos con equipos distribuidos físicamente.
Para estos casos, existen en el mercado varias aplicaciones tecnológicas, que facilitan no sólo el intercambio de mensajes (correo electrónico) sinó también la mensajería instantanea, la voz sobre IP e incluso la compartición y trabajo sobre aplicaciones y ficheros, a la vez, por más de un usuario, separados físicamente.
Una de las aplicaciones que está teniendo cada vez más adeptos, es Skype.
Aprovecho para remitiros a un artículo de la Universidad de Pennsylvania (Knowledge Warthon) acerca del mismo.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/1258.cfm

Sólo a título de introducción, incluyo una descripció que hacen del producto:

It's a software application that allows people to talk and instant message for free using PC-to-PC connections. Users -- identified through names instead of numbers -- talk through a headset and microphone attached to their computers (although the connections require someone else to have Skype).

La Comunicació No Verbal

En el darrer número de la revista del Banc de Sabadell, hi ha un interessant article del Sebastià Serrano (veure foto adjunta) sobre “La Comunicació no Verbal”.
Tothom coincideix a destacar que un aspecte clau en el treball en l’equip i la direcció de persones és la comunicació.
També ho és en les organitzacions i en tots els projectes que es duen a terme en aquesta.

Qualsevol interacció entre dues o mes persones implica la comunicació.
Fins i tot quan no “diem res” ens estem comunicant.

I segurament que sempre hem sentit a parlar sobre “La comunicació no verbal” i el “llenguatge del cos”.
I tots hem pogut comprovar aquella sentència que diu que si la comunicació verbal es contradiu amb la no verbal, instintivament, ens quedem amb el missatge del cos, oi?

En aquest escrit només pretenc destacar alguns dels elements i notes de l’article del Sebastià Serrano per tal de compartir-lo amb els lectors d’aquest bloc.
D’entrada un fet diríem anecdòtic.
El terme “Comunicació No Verbal” va ser encunyat el 1956 per un psiquiatre, Jürgen Ruesch, i un fotògraf, Weldon Kees.

Tal i com comenta en Serrano en l’article, “la major part d’informació sobre l’entorn de qualsevol situació comunicativa ens arriba per via no verbal” i afegeix “molts dels afers, petits o grans, els negociem de manera força no verbal”.

Quan utilitzem un o altre tipus de comunicació?
De fet, difícilment hi ha només una comunicació verbal o no verbal, sinó que solem utilitzar les dues per expressar-nos.
Ara bé, i atenent a les explicacions del Sebastià Serrano, es pot destacar el següent:

• El llenguatge verbal s’utilitza per “informar sobre la realitat exterior, sobre el que passa a for, sobre fets mes o menys objectius capaços de ser descrits”
• En canvi, el llenguatge no verbal és emprat per "presentar la nostra identitat personal, l’estat d’ànim, els desigs, les emocions, la motivació o l’estat de la nostra relació".

I és per aquest motiu, bàsicament, que quan ens trobem en una situació en que hi ha una contradicció entre el que diem verbalment i el que transmetem “no verbalment”, ens acostumem a fiar la percepció no verbal.

Tal i com diu en Serrano és quan emprem la mentida, l’engany o la dissimulació.
En aquests casos, “l’expressió verbal que conté la informació dispara un estat emotiu que sí pot deixar les seves traces”.
Segons el que diem podem sentir por, vergonya, culpa, ràbia o menyspreu, “i és aquesta emoció la causant de l’expressió no verbal que aparenta contradir el discurs”.

Aquesta reflexió ens ha de portar a un element que cal que tinguem en compte quan hem de dirigir un equip de treball o un projecte, la integritat personal i l’honestedat.

Només si actuem segons els nostres principis i de manera íntegra, comunicarem de veritat i el nostre equip i els nostres col·laboradors ho notaran i ho sabran apreciar.

Analistes Creatius

Durant l’execució de tot projecte hi haurà moments en què caldrà analitzar situacions, solucionar problemes i prendre decisions.

Igualment, tot equip de treball, durant la seva vida, s’haurà d’enfrontar a situacions i problemes per resoldre i haurà de prendre decisions per actuar.

És en aquests moments en què caldrà aplicar tècniques que es sustenten en el l’anàlisi i la reflexió i per tant, en el pensament.

Ara bé, sovint ens “autolimitem” en els nostres pensaments, ja que ens cenyim al pensament “racional” o “lògic”, oblidant la part mes imaginativa i creativa d’aquest.

Hem d’aprendre a pensar amb qualitat i això vol dir utilitzar “dos tipus de pensament”, el creatiu i l’anàlitic.

A continuació incloc dues definicions de què s’entèn per pensament creatiu i per pensament analític:

• Pensament creatiu. Cercar noves idees i productes; establir nous models o relacions que abans no eren òbvies; cercar una altra manera d’expressar les coses; Combinar les idees que tiguem per aconseguir una nova idea i millor.

• Pensament analític. Sotmetre les situacions, els problemes, les qüestions o les decisions a un anàlisi rigurós i detallat; avaluar els comentaris, les proves o preguntes en funció de criteris objectius; cercar l’origen de les situacions des de l’arrel; jutjar i decidir de forma lògica i evitant els prejudicis.

De fet, aquestes dues categories no són excloents, sinó que es solapen.

A l’hora de solucionar un problema (aplicant una tècnica de pensament analític) caldrà generar o cercar totes les diferents solucions alternatives (fet que es pot dur a terme de manera mes profitosa, aplicant tècniques creatives).

O a l’hora de cercar nous productes o serveis (procés en bona part creatiu) caldrà analitzar amb cura i detall (procés de pensament analític) les necessitats a resoldre per part d’aquest nou producte o servei.

Cal dons, dominar ambdues maneres de fer i les seves tècniques associades. És a dir, cal que esdevinguem Analistes Creatius.

Aprendre a pensar, però com un analista creatiu requereix molta pràctica i constància i cal seguir unes normes i pautes. Recordem que la creativitat no ha d’implicar desordre. Tal i com s’ha dit moltes vegades, “el geni es composa d’un 99% de transpiració i d’1% d’inspiració”.

El que hem de tenir clar, però, és que si volem que les nostres organitzacions es desenvolupin, aprenguin i millorin constantment, haurem de fomentar, sobretot, els processos de pensament i no podem renunciar al millor dels dos móns.
Per tant, caldrà que fomentem i treballem per tenir Analistes Creatius.

Sobre les intel·ligències...

Quantes vegades no hem dit aquella frase de "Quina persona més intel·ligent!".

La majoria de vegades ho fem en referència als estudis o als mèrits acadèmics.
I en algunes ocasions, menys, també ens hi referim en situacions quotidianes.

Però realment, qui és i qui no és intel·ligent?
La intel·ligència és situacional? Es a dir, en funció de la situació a la que ens enfrontem?
Us sona el terme "intel·ligència emocional"?
Hi ha intel·ligències parcials?
O és que hi ha diferents intel·ligències?

En uns estudis realitzats a la Universitat de Hardvard, s'indica que no tenim una, sinó 7 o mes intel·ligències:

• Lingüística. Referida a l'habilitat per escriure o parlar amb fluïdesa.
• Lògico-matemàtica. Habilitat per a les matemàtiques i per a pensar amb lògica.
• Viso-espaial. Fent referència a l'habilitat de poder visualitzar com quedarien les coses, és a dir, a poder imaginar les coses al nostre cap.
• Musical. Referida a l'habilitat per a crear o interpretar música i per a mantenir el ritme.
• Corporal o cinestètica. Utilitzada quan ens movem, correm, ballem o construim coses.
• Interpersonal. Referida a l'habilitat per a comunicar-se fàcilment amb els altres i portar-se bé amb la gent.
• Intrapersonal. Capacitat per a dur a terme un anàlisi introspectiu per tal d'entendre el nostre propi comportament i els nostres sentiments.

I finalment, n'enumeren una vuitena, la naturalista, fent referència a l'habilitat per a reconèixer els elements en l'entorn natural, viure en armonia amb ell i utilitzar-lo de forma productiva.

Primera conclusió que ens pot venir a la ment: "La intel·ligència és relativa".
Tots tenim desenvolupades, en major o menor grau, cadascuna d'aquestes intel·ligències o habilitats.

Segona conclussió: Què entenem, doncs, per intel·ligència? Segons aquest estudi ho definien com "l'habilitat de crear productes útils i solucionar problemes diaris".
A tots ens ha passat que responem mes fàcilment davant d'unes situacions que d'altres, oi?

Tercera conclussió. Aquestes diferents intel·ligències o habilitats, es correspondran, per tant a diferents estils d'aprenentatge. Així doncs, caldrà que utilitzem diferents estratègies d'aprenentatge en les nostres accions formatives i educatives.

I si estem parlant d'equips de treball, què en podem extreure?

D'una banda, els equips han d'estar en continu procés d'aprenentatge i per tant haurem d'utilitzar i aplicar diferents tècniques i eines que ho facilitin, treballant cadascuna d'aquestes "intel·ligències".

De l'altra, si la intel·ligència de l'equip és la suma de les "intel·ligències individuals" (només la suma?) caldrà treballar per tal que els membres de l'equip siguin complementaris i per tant puguin aportar diferents visions i habilitats al treball en equip.

Així doncs, visca la diversitat, potenciem les nostres intel·ligències individuals per tal que se n'enriqueixi l'equip i dediquem un moment de reflexió abans de dir allò de "quina persona tan poc intel·ligent".

No creieu?

L'illa dels 5 fars

El passat 23 d'abril, Sant Jordi, i coincidint amb les meves noces, la meva parella em va regalar el primer llibre del Ferran Ramon-Cortés, l'Illa dels 5 Fars (Col·lecció Magrana, Editorial RBA).
Durant aquests dies a la platja, aprofitant les vacances, me l'he rellegit, i he considerat que volia compartir-lo a través d'aquest weblog.

El subtítol del llibre, "Un recorregut per les claus de la comunicació", ens expressa molt clarament l'objectiu de l'autor.
Aquest, de manera molt clara i planera, utilitza una faula, una estada a l'illa de Menorca i l'observació de 5 dels seus fars, per a reflexionar sobre com aconseguir millorar la nostra comunicació, ja sigui a una persona o petit grup, fins a un auditori.

Acompanyant el protagonista de l'obra, descobrirem quinés són aquestes 5 claus:

"Un únic gran missatge..." (que vertebri tota la nostra exposició)

1. "...explicat de forma memorable..." (per tal que destaqui sobre tots els altres missatges amb els que competeix el nostre)
2. "...amb un llenguatge que connecti..." (i adaptat als nostres interlocutors)
3. "...tenint en compte que el missatge que val és el que capta la gent..." (atenció al feed-back i al nostre llenguatge 'no verbal')
4. "...convidant en lloc d'intentar convèncer" (estant-ne nosaltres convençuts)

I per sobre de tot, essent capaços de moure emocions.

Sembla fàcil, oi?

Però llavors, si és tan fàcil, com és que normalment, assistim a pressentacions i xerrades que destaquen pel contrari.

Un llibre totalment recomenable.

Les claus d'un equip eficaç

En tots els seminaris i tallers de treball que dirigeixo sobre "Direcció d'Equips" (Fórum Joves Emprenedors - JCI Catalunya, ATLAS, Escoles Gimbernat,...), sempre faig la mateixa pregunta:

"Què és un equip?. Enumerem exemple d'equips."

I normalment, sempre solen sortir exemples molt semblants:

Un equip de futbol, de bàsquet, l'equip de mecànics responsable del mateniment i reposició dels cotxes de Fòrmula 1 quan s'aturen a boxes, els castellers, un equip de metges en una operació quirúrjica, l'equip directiu d'una empresa o d'una associació, l'equip de projectes en una consultora,...

Tot i així, quan la pregunta és, quines són les característiques que ha de tenir un equip eficaç-eficient, la cosa no està tan clara?

Em refereixo a tot l'equip i no només al responsable-director-líder de l'equip.

Fruit del treball en molts tallers i amb l'intercanvi de molta gent, he arribat a destriar un conjunt de característiques que solen definir o influir en què un equip sigui "eficient" i estigui compenetrat.

Quines són?

• Col·laboració
  
• Comunicació
  
• Consens (Prendre decisions per acords en l'equip)
  
• Coneixement (De cadascun dels membres de l'equip)
  
• Confiança
  
• Creativitat
  
• Compartir
  
• Conducció (Lideratge i motivació)
  
• Capacitació (també anomenat "formació")
  
• Compromís
  

I a partir d'aquesta llista, els comentem i decidim-acordem quines són les més necessàries i important.

Sempre n'hi ha dues que destaquen, COMUNICACIO i COMPROMÍS, i després unes quantes com Col·laboració, Confiança, Compartir,...

Però, sempre, i per mes que ho faci en un o altre seminari o taller, sempre surt la Comunicació en primer lloc.

I vosaltres, què en penseu?

Proverbios sobre "Project Management"

Hace unos años, tuve ocasión de participar en un seminari deo "Project Management", liderado por Ricardo Triana, un compañero de trabajo (colombiano y residente en Miami, donde teníamos la sede de la compañía.

Al final del mismo nos entregó una lista de "proverbios" sobre la dirección y gestión de proyectos.

He querido compartirla con vosotros, puesto que, como la mayoría de los "proverbios" esconden mucha sabiduría, pero sobretodo "realismo".

• El objetivo de la gerencia de proyectos cuantitativa es predecir los retrasos y los excesos de costo con suficiente antelación.
• Mientras más temprano comience a programar, más tarde terminará.
• Las mediciones son las excusas de los estudiados.
• Algunos proyectos terminan a tiempo, a pesar de las mejores prácticas en gerencia de proyecto.
• Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
• El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.
• Un proyecto de dos años tomará tres; uno de tres años nunca terminará.
• Cuando el peso del papeleo del proyecto alcance al del proyecto mismo, el proyecto puede darse por completo.
• Un proyecto mal planificado tomará tres veces el tiempo esperado - uno bien planificado, sólo dos veces.
• Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen.
• Cualquier cosa que se pueda cambiar será cambiada, hasta que no quede tiempo para cambiar nada.
• Si tiene 6 meses de retraso para un hito prometido para la semana próxima, pero realmente cree que lo puede lograr, usted es un gerente de proyecto.
• Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.
• La actividad no es un logro.
• Si no sabe como hacer una tarea, comiéncela; muy pronto, diez personas que saben menos que usted le dirán como hacerla.
• Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. ¿Para qué planificar?
• La persona que pronostica que va a durar más y a costar más, es la única que tiene idea de cómo hacerlo.
• Mientras más temprano se retrase, tendrá más tiempo para recuperar el tiempo.
• Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa, en lugar de ser precedida por un período de preocupación.
• Un buen control revela los problemas temprano - lo que le deja más tiempo para preocuparse por ellos.

Una cuestión ineludible

En la edición del pasado 16 de julio de "Expansión&Empleo" (www.expansionyempleo.com), Yvonne Feltham publicaba un artículo de opinión bajo el título "Una cuestión ineludible", y resumía el contenido de la siguiente manera:

"Las empresas consideran esencial que sus empleados dominen más de un idioma, pero valoran más la capacidad de aprendizaje o de trabajo en equipo".

Esta afirmación se basa en el análisis del "Estudio sobre la identificación de los valores y las competencias demandadas por el mercado laboral a los universitarios", realizado por la Fundación Universidad Carlos III, referente a las empresas catalanas.

De este estudio se desprende que las empresas valoran más la capacidad de aprendizaje o de trabajo en equipo de los licenciados que su conocimiento de lenguas extranjeras, matizando que las multinacionales siguen considerando esencial el dominío de más una lengua.

De hecho, no es la primera vez que leo un artículo en que se destaque que las empresas persiguen que sus empleados tengan la capacidad del trabajo en equipo.

Actualmente, pocas organizaciones no contemplan esta competencia en la definición de los perfiles y puestos de trabajo de sus empleados.

Ahora bien, yo me pregunto, siendo las empresas conscientes de esta necesidad ¿están llevando a cabo las acciones necesarias para fomentar la cultura del trabajo en equipo? ¿se planifican acciones de formación y capacitación para su desarrollo? ¿existen políticas retributivas relacionadas con el desempeño de los equipos? ¿se está rompiendo la rígida estructura organizativa por una más plana?

Me gustaría pensar que sí, pero no lo tengo claro.

Y vosotros, ¿qué opináis?

Administració, Gestió o Direcció de Projectes?

El terme anglès, "Project Management" té vàries acepcions quan l'hem de "traduïr" al català.

Sovint, els anglosaxons acostumen a diferenciar project managament, project administrator o també program management.

En canvi, a les nostres organitzacions i sol haver una important confusió, sobretot entre Gestor/Cap de Projectes i Director de Projectes.

Quines són les responsabilitats de cadascuna d'aquestes figures?

Revisant el llibre "Dirección y Gestión de Proyectos. Un enfoque práctico" de l'Alberto Domingo Ajenjo (Editorial Ra-ma), trobem algunes definicions.
Per cert, us recomano el llibre.

Per una banda, l'administració de projectes es limita a l'aplicació de tècniques i eines numèriques per a planificar i organitzar la utilització i consum de recursos en un projecte. Es podria dir que és l'activitat mes comptable, i sol estar allunyada del contingut tècnic del treball a realitzar en el projecte.

Habitualment, per gestió de projectes, s'entèn la gestió d'un o mes àmbits dels proposat pel PMBO (Project Management of Knowledge) del PMI: abast, temps, recursos, costos, qualitat, equip, comunicació, riscs i adquisicions. De fet, l'ideal és que el cap de projecte gestioni la majoria d'aquests aspectes.

Ara bé, la direcció de projectes va mes enllà.
Implica activitats de major responsabilitat i que requereixen una experiència i preparació, cobrint des de la selecció i motivació de l'equip de treball, fins al seu lideratge, la presa de decisions estratègiques o la mediació dels conflictes que puguin sorgir amb els "stakeholders" del projecte.

El Director de Projectes no només ha de conèixer i saber aplicar eines i tècniques per a gestionar els àmbits del projecte, sinó que també ha de tenir les habilitats necessàries per a liderar equips de treball (treball en equip, lideratge i motivació, resolució de conflictes, presa de decisions, gestió del temps) i ha de comptar amb una visió "empresarial o organitzacional" a nivell "estratègic".

Ara bé, què tenim a les nostres organitzacions, administradors, caps o directors de projectes?
Què permetem o facilitem que hi hagi?